なぜ、あの会社は儲かるのか？ の商品レビュー

山田英夫,山根節【著】

2018/06/03

経営戦略の3つの基本
コストリーダーシップ戦略
差別化戦略
集中戦略

小さくても自分がコントロールできる
他所より強い一つのセグメントを発見して
集中して資本を投下する

なかなか難しいかもしれませんが王道は時代が変わっても変わらないのかもしれません。
最近民間の手法を役所でどうやったら取り入れられるのかという視点で経営戦略の本を読んでます。

なかなか自分の置かれた境遇が悲惨なものなのでうまく立ち回ることはできませんが。
もう少し自分の力をつけたらやらなあかんなと思うことが増えて来てます。

2017/07/24

差別化とニッチ。差別化は戦う、ニッチは戦わない戦略。ニッチは隙間というよりくぼみ。大企業が手を出さない市場。
アスクルはニッチ。

パナソニックサイクルテックのオーダーメイド自転車。

一休ドットコムのWINWIN戦略。空き室は生物。

帝国ホテルは3箇所しかない。覆面ブランドでクレストホテルを運営。

アメリカには経常や特別損益という概念がない。構造的変化は当たり前のもの。

Canonは累積型モデル、松下は売り切り型モデル。
Canon、エプソンはジレットモデル。

スマイルカーブ＝試作品、開発など、とアフターサービスの両極端が利益率が高い。

ソフトバンクは投資会社。ヤフー、ソフトバンクファイナンスの利益が利益のほとんど。その他は赤字。
携帯電話参入の際、黒字を求められて、BBコールを業務委託料付きでベルシステム２４に売却した。

TACは前受金で潤う。授業が終わると売り上げにする。

ポイント制は、飛行機は空席を埋めるだけだが、物販は収益圧迫要因になる。

5K（交際費、広告費、交通費、研修費、会議費）は統制可能費。変動費ではない。

優良事業だけでは成長しない。虎屋の羊羹。
牛丼の吉野家。

富士フィルムは富士ゼロックスを取り込んで子会社化。

オリンパスはカメラから医療部門へ。
日清紡は、繊維からブレーキ事業へ。
豊田織機は自動車へ。
ノキアは、製紙パルプ工場だった。コングロマリットを経て通信事業に特化。

旭化成のベンベルグ（キュプラ）は、残存者利益を享受している。

セブンイレブンとイトーヨーカドー。株価が逆転し統合という選択をした。親子逆転。

古河グループは親子逆転を繰り返した。
足尾銅山の古河鉱業→古河電気工業→ドイツのシーメンスと提携→富士電機→電話事業を富士通新規製造として独立→富士通→NC制御で富士通ファナック→ファナック。

リクルートは、リクルートコスモスとリクルートファイナンスの負債を10年以上かけて返済しつづけた。

50％以上持っていれば連結対象。決算を足す。
20～50％は関連会社。関連会社の利益を持ち分分足す。

M&Aは成功しにくい。3割から4割が成功。日本電産。

のれん代の償却方法
以前は一括償却できた（楽天の赤字原因）
対等合併なら発生しない
今は、２０年で分割償却。今後は国際会計基準で一切償却しない。毎年時価評価して、評価が落ちたら減損処理する。

そーせい、JSATなどベンチャーは夢とリスクが同居。

近そうで遠いもの　情報通信と金融、基礎化粧品とメイクアップ化粧品、通信と電力
遠そうで近いもの　日本酸素と魔法瓶、医薬品とトイレタリー商品、イトーヨーカドーとセブン銀行

小林一三の阪急　関西学院大学を誘致して逆方向の乗客を確保した。
東急電鉄が慶應大学に日吉キャンパスの土地をほとんど無償で提供した

東宝は宝塚歌劇の興行会社がスタート。その後映画会社の皮をかぶった不動産会社。最近は邦画復活。洋画は松竹、邦画は東宝。

任天堂はキャッシュリッチ。運用が下手。
インデックスは株式リッチ。

差別化高級化は利益率が高い。ユニクロのほうが伊勢丹より利益率が高い。東横インのほうが帝国ホテルより利益率が高い。

損して得取れ。ジレットモデル。キャノンやドコモ。

ポイント制度は、固定費比率の高い企業にはよい。

吉野家、富士フィルム、古河グループの生き延びる戦略。

M&Aシナジー効果。財務諸表ではわからない近さ。

2017/06/25

会計と経営戦略が関連づけて分かりやすく書いてあり、読みやすい。自分の頭で考えられるように訓練したい。山根節氏の「「儲かる会社」の財務諸表」も読んでみたい。

2016/05/12

売り上げを上げる会社は、どのようなビジネスモデルで戦略を立てているか・・・だけではなく、極めて現実的に、単価や粗利益など会計上の数字を元に、収益を上げている会社、そうでない会社の収益構造を紐解いている。

収益構造はストックビジネスだったりポイント制を導入したり、はたまた事業のポートフォリオをどう変えていくべきなのか、ライフサイクルをきちんと見極めるべきか、、、などなど検討すべき点を

特に印象に残っているのは、高級vs低価格商品では高級差別化路線が常に生き残るだろうと思っていたが、業界によっては低価格戦略を取ったほうが利益率が高い場合もあるし、高級路線を行く場合にもきちんとしたコスト管理をする必要があるときちんと数字を追ってみるとよくわかった。

会計の知識にも興味が出てきた。

2014/10/29

ビジネスを理解したり、戦略を練ったりする上で会計の視点が非常に役に立つということが良く分かった。自身は技術者なので経営数値に関することはどちらかと言うと避けて来たがその重要性が理解出来たと思う。
これと経営戦略上有用とされているフレームワークを上手く使えると良いと思った。

2014/07/17

「損して得取れ」こそが事業そのもの、という記述に目鱗！その損と得を見るメガネがPLでありBSだと納得！

2013/03/01

7年前に執筆されているので、その当時の評価と現状を照らし合わせて読むとより一層楽しめると思います。

模倣の経営学同様、個人的に新しい事例と出会うことは少なかったものの、系統の近い2冊を続けて詠むことで、アンテナの感度・インプットからの気付き(アウトプット)が非常に大切だということを、上記の感想(事例からの気付きがまだまだ少ないということ)を持ってしまう自分への戒めとしておきたいと思います。

ビジネスモデルと会計を結びつけて書かれていますので、決算書の読み方を学ぼうとしている方には入口の書籍としてお勧めできると思います。

2013/01/09

会計とビジネスモデルを学ぶ本。

どうやって儲けるのかは時代の変化に合わせる必要がある。
それは他者が現れるから。
顧客が変わるから。

とにかく、かわりつづけるしかない。企業も、人も、万物は。

リズムは常に渦をまく。
そのリズムに乗り続けるためには、リソースを増やし続ける必要がある。そのためには、利益を出し続ける必要がある。
人生にとってのbs、pl、cfとは自分で定義すればよい。

2012/09/09

戦略と会計の仕組みをまとめて表現し「企業の儲けの仕組み」を明らかにするということでしたが、平易な文章で読みやすかったです。
2006年の本なので、事例は少し古くなった感があります。
ただし、2012年のいま、事例に使われたそれぞれの企業の現状をみると、すさまじいスピードでの環境変化の中で努力している実態がありますね。
企業経営は常に環境に敏感であらねばならず、経営は環境変化の中で変わる選択、あえて変わらない選択を繰り返してゆかねばならないということですね。

2011/12/18

ビジネスモデルとは儲けの仕組み。この言葉が刺さった。色々な企業の儲けの仕組みを分かりやすく説明している。儲けの仕組みと考えると、企業戦略と会計が一連の流れであることは当たり前。仕組みの結果儲けたものを現したのが会計なのだから。会計本というよりは戦略本の印象がする。高級業態は見えないところのオペレーションコストを下げないともうからない、一休のくだりは面白い。ドコモの営業利益やお財布携帯のくだりも面白い。鉄道会社の戦略やただ同然で土地を貸出して有名は大学を誘致するなど、随所随所でこうやって儲けているのか、ここが変化すると儲からなくなるのか、なぜこんなサービスができるのか、このサービスをしないと儲からないのか…へっーって話がたくさんある。「儲け」という観点で世の中のサービスや事象を視る癖をつけたい。