新規事業がうまくいかない理由 の商品レビュー

坂本桂一【著】

2019/08/15

”企業内起業に特化した内容が新鮮。一気に読みました。
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T:
P:来年以降の身の振り方を考えるにあたり。
O:
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＜読書メモ＞”

2018/12/02

なぜ、ベンチャーより社内起業の方が成功確率が格段に低いのか。どのような失敗がありどうすれば解決できるのかを実例をふんだんに使って書かれている。特に終盤のイントレプレナーの実例は良い。

2018/10/23

多くの企業は、拡大戦略のため、新しいビジネス創出に熱心である。しかし、その努力とはうらはらに社内ベンシャーの成功率は低い。その理由と、そうならないためのノウハウを提供するのが本書の目的である。　社内ベンチャーを立ち上げ、ビジネスに育てるための社内の仕組みや、そのベンチャーの当事者がとるべき行動とはなんなのかを知りたい人や社内ベンチャーの責任者は本書を読むべきである。本書の指摘、示唆は常識の範囲内のことではあるが、「当たり前のことを当たり前に為す」ことが重要なのだから。

2017/05/02

自ら起業することではなく、社内新規事業の成功法について語っている。
自身の経験からロジカルに説明されているので共感できる部分も多かった。今のビジネスを早く黒字化しないといけないという強い気概が生まれた。P/Lは上手く見せることじゃなくて、実態にあったものを作るのが大事！

2015/07/13

新事業は難しい
ってことはよくわかる。
ありがちな失敗とか
成功事例が載ってる。
じゃ、どうするの？
って。答えを本に求めるのは違うか。
同じやり方がうまくいくとは
思わないけど
これは、やっちゃダメ
ここに注意、がわかるだけでもプラス。
撤退する判断を決めておくと書いてあった。
そこまで、考えるのかぁ〜
いつまでも、ダラダラは
だめってことね。

2014/03/23

大事なのは限られたリソースをどこに集中するかということ。
→事業コンセプトや収益構造の設計にこそ最大限の力を注ぐべきであって、中期計画だとかそんななものは実際にその事業がスタートするまではほおっておけばいい。

考えずに調べる→×
考えるというのは具体的に言うと、あらゆる仮説を出し、その中から最も勝てる可能性が高いものを選び出すことをいう。

新規ビジネスが成功するかどうかは、はじめる前にどれだけ時間をかけて深く考えたかによって、半分以上決まっているといっても過言ではない。

ベンチャービジネスが順風満帆なんてありえない。スタート時点で売れようが売れまいがそんなことはあとの成功にあまり関係ない。

新規事業は失敗するのが当然おいうところからスタート。
それを前提にルールを決める。
具体的には数字の伸びよりもビジネスのメカニズムを毎日検討することを評価する。

新規事業では撤退基準をつくっておく。
重要なのは、どういうルールが適切かというより、あくまでこうなったらやめるというルールを初めに決めておくこと。

まだそこに存在していない事業に対し、店舗数や売り上げ目標を掲げてもその目標自体に根拠がないのですから、そんな数字に縛られ振り回されることほど意味のないことはない。

既存事業の評価基準を適用しない。
ビジネス界では野球とサッカーを同じ基準ーで評価するようなことが平気でおこなわれている。

売り上げや成長率をあげるよりも新規事業に必要なのは、事業として成功する確率を少しでも高くすること。
そして評価するならその部分を評価するべき。
売り上げ数字のような量ではなく、質の部分を評価する。

チームのメンバーがみな閉塞感でいっぱいなら、それは評価方法が間違っている。人は評価方法に合わせて行動しようとするからです。

2013/12/30

企業内起業は戦い方を考えろ。人・モノ・カネには十分なリソースが用意できても、ハングリー精神とモチベーションはベンチャーより劣る。このような人間がオペレーションを行う前提で事業を選ぶ、或いは一部のモチベートされた人間だけでマネージできる組織を考える。
会社側が陥りがちな7つの罠。1）成功が前提となっている。2）撤退の際のルールが明確になっていない。3）目的や意味が違う新規事業を一般化しようとする。4）意思決定に多くの人が関わりすぎる。5）既存事業のルールーや評価基準を適用する。6）メンバーに二軍を投入する。7）はじめればなんとかなるだろうと思っている。
新規事業立ち上げに必要なプロセスと考慮すべきポイント。1）目的を決める：成功確率を少しでも上げるために、何のための新規事業かその理由を明確にし全員が十分に理解した上で取り組むべき。目的の種類は、①本業の重心移動②本業の周辺強化③未来を担うビジネスにシフト④他社をキャッチアップ⑤衰退しつつある本業を補う⑥自社の付加価値を増す⑦新しい事業の種を発見する⑧本体企業の事情。目的を達成することで初めてその事業は価値を持つ。2）何をやるかを決める：アイデアの社内公募はうまくいかない、グループにアイデアを考えるというミッションを与える。3）ビジネスプランの策定。4）ビジネスの決定：突拍子もないアイデアは必要ない、ビジネスの評価基準は、①何のために新規ビジネスに進出するのか②自社にあったビジネスか③リソースが自社内外で調達できるか④失敗しても本業の屋台骨は傾かないか⑤本業の手助けになる成長スピードがあるか⑥進出するマーケットは成長しているか⑦参入障壁が低すぎないか⑧付加価値の高いビジネスか⑨誇りを持ってできるビジネスか⑩全員が炎の集団でなくとも成功できるか。
新規事業を立ち上げるのがうまい会社は、成功体験からくるもの。あらゆる方法を使って成功体験を持つことから好循環が始まります。

2013/09/10

新規事業のポイントは？

→まずはリソースを重点のみに集中投下してひとつの成功実績を作る
ビジネスプラン策定では、調べる以上に新しいシナリオを自分達で作る必要がある。それは既存の延長ではなくゼロベース
最も大事なのは目的であり、それに伴ってゴールは変わる
成功確率が低いことを前提としながら、撤退基準を決めておく

2013/06/09

しごくまっとうな指摘事項が並ぶが要諦を簡潔にまとめられており読みやすい良書。
新規事業の成功率は２５%以下。
ユニクロの柳井氏のコメントでは１０分の１以下だったか。

それは、成功する確率を最大限に積み上げたうえでのものであり、企業内事業としては、モチベーションというもっとも基本的な部分が弱くなるという指摘も。
そんな指摘を胸に秘めつつ、自らの行動を顧みよう。

2013/05/24

手短に、わかりやすくまとめられた良著。
経営資源は、ヒト、モノ、カネに加えて、モチベーションとハングリー精神。
新規事業の成功率は25%程度。だから撤退するときのルールを決めるべき。