トヨタの社員は机で仕事をしない の商品レビュー

若松義人【著】

2021/01/16

著者の本をいくつか読むと似た事例が出てくるが、現地現物が根本にあり、考えが一貫しているので、理解し易いし、明日からまた気持ちを引き締めて頑張ろうと思う。
以外、メモした言葉
1.現場の改善は、とくにむずかしいものでもなんでもない。ごく当たり前のことを当たり前のように直せばよい。
2.ムダの前にムラを見つけ、改善せよ
3.間接部門改革は、現場は見たのかという一言から始まり、進展していく
4.現場の知恵が入らない改善は、定着しない。全部お膳立てしない。自分が満足するものと現場が求めるものは違う。現場の作業が楽になる仕事をする。

2020/10/14

現地現物、知識より意識という言葉が紹介されているが、タイトル通り、常にムラを探しムダを取り現場の改善をしている社員に机に座っている暇はないということか

2018/11/23

8つのムダ
作り過ぎのムダ
手持ちのムダ 他工程が終わらなければ自分の作業が始められない。
運搬のムダ
加工そのもののムダ
在庫のムダ
動作のムダ
不良を作るムダ
産業廃棄物のムダ
仕事がなくなるまで改善し続ける。

ムラがあるから、ムリをして、ムダが出る。まずムラを探す。つまり大局を眺める。
いくさの後も鎧を脱がないのが勝者である。

現地現物。とにかく現地に足を運び、現物を見る。
直接情報はネット情報に勝る。
現場は見たのか。がトヨタ式の情報キーワードである。
権限は持っても使わない。仕事は権限や権力でやるものではない。
対立点を出発点だと考える。
仕事だからこそ感情面の納得が必要である。
やってみせる。
課題のない報告はない。
スタッフのための10ヶ条
1.この仕事は何のため。を問う。
2.お客様は誰かを意識する。
3.原価知識より原価意識を持つ。
4.プラスアルファの知恵をつける。
5.現場に深い関心を持つ。
6.仕事の見える化、標準化を進める。
7.絶えざるベンチマーキングを行う。
8.問題を先送りしない。
9.1人で悩まず、100人で悩む。
10.自分を凌駕する部下を育てる。

人を育てることが仕事。そして現地現物。これを意識する。

2018/10/15

素晴らしいですね。トヨタって感じ。
たまに会社のために貢献するとか、これは無駄が多いなとかって感じるんだけど、
最近何か違う感じがしていたのは、これを読んで少し納得したような気がする。

先を見据えて考えなければならない

2013/09/13

ホワイトカラー改革！
トヨタ式は間接部門にこそ大きな効果が出せる。
企業の生産性を高める為、間接部門の自分もできる事があると気づかされた。間接部門もコスト意識をもっと持たなければならない。

2012/01/21

間接部門で仕事をする人はいつも悩むと思う。

これ、前線のじゃまになってないか？役にたっているのか？

だれのために、どのように。

いつも前線にどんなサービスを提供できるのかを考えなければ

いけない。

「お客に必要か？」それを考える。

現場の人が気づき、知恵を出すための手助け。

いそがしい前線に、いかに効率よく働いてもらうか。。

考えなければいけないことがたくさんある。

2011/08/12

・多能工
・ムラ、ムリ、ムダ
・少人、活人
・現場は宝の山
・PTDTCTAT
・真因
・ニーズありき

2011/04/23

［　内容　］
会社の中には「お役所仕事」がたくさんある。
工場などの直接部門が、一円一銭のコスト削減を毎日続けている一方で、間接部門のデスクワークはあまりに非効率で、改善のスピードも遅い。
ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費…。
そんなホワイトカラーの悪弊を、トヨタ式ならどう変えるのか？
ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。
「知識の人」から「実行の人」へ。
意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。

［　目次　］
１章　「低効率」デスクワークの改革―個別のムダより「全体のムラ」から改善する
２章　慢性「人手不足感」の解消―「やったら」と「やめたら」の発想バランスをとる
３章　書類と情報「過剰」の改善―「必要なら」でなく「毎日」現場に足を運ぶ
４章　ラインとスタッフ「密接力」の強化―知識より「意識」で組織をまとめていく
５章　「気づく力」「考える力」の急伸―「課題なき報告」「フォローなき解決」を認めない
６章　「全体最適」意識の定着―「上司のため」「会社のため」を根絶せよ

［　ＰＯＰ　］

［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］

［　参考となる書評　］

2010/11/27

付加価値を高め、工程を進める「正味作業」だけが本当の仕事だ。そのほかはいくら一生懸命やっても、本人が「必要不可欠だ」と判断しても、かけた時間と手間とお金は無駄。
「有効面談時間」が倍になれば、売り上げは5割増しになることは、いろいろなデータで実証されている。有効面談時間を増やすために、営業に直接関係のない仕事を極力やめることにした。例えば、伝票だけでも百種類近くあったものを少数化した。提案書や見積書もきちんと標準化した。
ホッと一息のときライバルはあなたを追い抜く。時間の無駄には気をつけろ。
「資料をつくったつもりが資料にならず、紙量や死量になっていないか。」効率化する上で、資料のムダは、徹底してなくさなければならない。資料には多くの種類がある。①なんのために、だれが使うのか②競争力を高めるうえで役に立つのか。この2点を押さえれば、資料作成はムダではなく、付加価値を生む「正味作業」に変わる。
同じことを漫然と繰り返しているだけでは、なんの進歩も期待できない。「なぜなのか」「ずっとこうだから」では、改善のための気付きなど生まれるはずもない。「日々改善」「変化を日常にする」「変えないことは悪いことだ」たとえ標準作業でも、やりにくさを感じたら、すぐに「こうしたほうがもっといい」と改善を行うことだ。
何かを大きく変えるとき、賛成者は二割から三割いればいいほうだ。同数の人が強行に反対し、残りは様子見を決めこむ。だから、とりあえずチャレンジして、すこしずつ結果を出していくことだ。
トヨタ式で人を育てるとき、言ってはいけない言葉がある。「分かったか」だ。言葉で「分かったか」と聞くのではなく、「この人は十分に分かっている」と目で確認できるまで教えるのがトヨタだ。
指導で大切な2つのポイント。①何を教えたかではなく、何ができるようになったか。②「わかるまで」ではなく「できるまで」教える。
大きな改革よりは小さな改革、まずは試しにやらせてくれ、というところからスタートを切るのが一番いい。「上はわかってくれない」と嘆く前に、「一度やらせてみてくれ」と成果を実証すればいい。
トヨタ式成功スタッフの条件
①「この仕事は何のため」を問う。
「本当に必要なのか」「何の役に立っているのか」と考えることで、無駄を見極める目が育まれ、仕事からムダを排除することができる。
②プラスアルファの知恵をつけろ。
言われたとおりの仕事を続けるだけでは進歩向上は望めない。最初は少しだけでいいから、自分の知恵を加える。やがて「もっと」を考えるようになる。
③仕事の視える化、標準化をすすめる。
視える化を進めることで改善が進む。改善結果を標準化して、それに改善を重ねることで競争力が強くなる。仕事は標準化して、新人でもできるようにする。
④絶えざるベンチマーキングを。
競争相手と比較して「勝つためには何をすべきか」がなければ、自分の仕事レベルもｗからない。同業他社と、人数、仕事の量や質などから比較を始めよう。
⑤問題の先送りをするな。
大企業病の最たるものが先送りだ。
⑥一人で悩むな百人で悩め
仕事は人と人のつながりで進んでいく。たくさんの人的ネットワークを持ち、知恵を集めよう。
⑦自分を凌駕する部下を育てる。
人を教え、指導し、育てるというのはトヨタの管理職にとってもっとも大切な使命でもある。

2010/11/06

ホワイトカラーの改善について書かれている本です。現場での実際のカイゼン事例を交えながら書かれていて分かりやすい。
自分は直接は関係ないけど、最後のトヨタ式成功スタッフの条件はメモっとこ。