MOTの達人 の商品レビュー

森健一,鶴島克明,伊丹敬之【著】

2017/12/28

技術の研究というのは、本質的にいつ、どんなものが上がってくるか全くわからないもの。
いつ、なにがを見えるようにすることではなくて、いつ、なにがが見えなくても成果に寄せて行けるようなマネジメントができないと、技術を効果的に成果に結びつけられない。

2018/10/19

160924 中央図書館
東芝で日本語ワープロを開発した森氏、ソニーでCDを開発した鶴島氏の経験とポリシーを、斯界の大権威である伊丹先生がうまく聞き出すという内容。この手の企画は、ありそうでなかなか無い。経営雑誌の企画程度の鼎談では、薄っぺらい内容で役に立たないのだ。それが、この本くらいに分厚く編集してあると、相当に骨太でしっかりしたメッセージが読者にはっきり伝わる。

2013/04/02

一言で本質を表せるコンセプトが大事,は納得.ただ書籍の導入部分はアンダーザテーブルで研究テーマが決まった話から始まっていて,20パーセントルールと言い,やっぱそうなんだなと思った.お金がつくぐらいのアンダザテーブルが大事なんだろうな.

2012/09/20

技術に興味があるのなら、MBAよりもMOTの知識を手に入れるべきだろう、と思って手に取った本。今の自分たちの基礎技術を大企業で作り出していった大先輩たちの、技術開発をしていく中での個人、チーム、部門、研究所、企業全体と組織のレベルを大きくしながらその中で必要なこと、考えておくべきことが語られていて、方法論に終始するような本より数段実践的なノウハウの詰まった、良本だと思いました。理系、技術の仕事をしている人が読んだら、「あるある」と思うことがたくさん書いてあります。この人たちの試行錯誤が、僕らの世代を育ててくれたんだなと思いました。

2012/07/29

MOTとは何か。研究リーダーからCTOまで、各階層ごとにMOTの考え方を対話方式で議論。事例が古く、現在の事業環境にも通じる部分を読み解き、付け加えなければならない点は何か？を読者自身が考えていかなければならない。

2012/03/23

他のいわゆるMOT教本とは違い、定型的な分析法や戦略論は載っていない。東芝で日本語ワープロを開発した森氏、ソニーでCD開発に携わった鶴島氏とMOT学者である伊丹氏の対談のなかで現場経験談が語られる。前半はプロジェクトX的。後半はプロジェクトリーダ、研究所長,CTO、と段階に応じて必要とされるMOTのあり方の議論が展開されている。
全般的に修羅場をくぐってきた人たちの体育会系的発言が目立つが、
技術者のマネージメントの仕方、コンセプトの重要性。研究成果の説明のポイント、など部分部分で参考になる部分も多い。
ただ、本書を読んで具体的に何か身につくかと言うと、それはなくて、あくまでMOTに対する姿勢や志向の参考に。

2011/06/05

ソニーのCD、東芝日本語ワープロ、MOT専攻三名による対談形式。実践と学術研究の両面から掘り下げてある。自分の成長とあわせながら読みたい良書

2009/12/26

社長の社内ブログでお勧めモードだったので、読んでみました。最近はいよいよ離れ気味なのですが、一応技術系ですし。

対談を本にまとめたもの、ということであまり期待をしていなかったのですが、東芝で日本語ワープロを作って後に研究所所長から東芝テックの社長までされた森さん、ソニーのCDのプロジェクトを主導し、ソニーのCTOまでされた鶴島さん、といったさすがに確とした経験と実績を持っている方の話がまとめられており、興味を持って読み進むことができました。元々技術系の社長がお奨めするのも分かります。東芝とソニーの違いも垣間見れて面白いです。

こういう人たちの話を聞くと、やっぱり自分はまだまだ修羅場と仕事へのコミットメントが足らんのかなあと感じます。そのときはそれなりに辛いんでしょうけれど。

本の中にも出てきた好きで大事にしている言葉「偶然は準備のある心の持ち主に微笑む(ルイ=パスツール)」(Fortune favors the prepared mind)。もちろん、結局偶然が微笑まない準備もあるということを分かってなお努力をするということです。何だか分からないけど、俺もがんばるぞ、と思わせる本ですね。

意外に(?)いい本だと思います。この3人が教授をするという東京理科大のMOT専攻コースも結構期待できるんではないでしょうか(自分は行かないけど)。

2009/10/04

MOT(技術経営)の本なのですが、ソニーでCDの開発をしていた方、東芝で日本語ワープロを開発していた方、それに東京理科大のMOT専攻の教授の三名による対談形式になっています。

平易な言葉で現場のMOTが語られるのですが、それぞれ修羅場をくぐり抜けてこられただけあって、説得力がありますね。

製品開発においてエンジニアを評価するには「売上高」ではなくて「売上量」で量ってやってくれと・・・なんとなれば、売上量と言うのはお客様の拍手の数だと・・・技術屋はいくら儲けたといって喜ぶ人種じゃないと・・・

いやぁ、泣けましたわ〜

それとあれだね、僕の大好きな法隆寺宮大工の西岡常一さんを東芝の森さんが評価してくれていたのがうれしかったな。

技術部門の長に読んでもらいたいな。

2014/11/15

SONY,東芝でそれぞれCTOだった人が現場から語るMOT論。
ポイントは要するに
技術は誰もがわかる言葉で語らねばならない。技術にだけわかる言葉で語ってはいけない。
コンセプトをつくるときは技術の言葉で語ってはいけない。コンセプトを考えるためにいろいろな意見をきくがその本質を見極めること。
コンセプトの第一行目は、使う人が読んだときに、使いたい！と思われる一行でなければいけない。25
肯定技術（現状のビジネスを強化する技術）と否定技術（現状を破壊する技術）がある54
世の中で最初の製品を出す時は品質にとことんこだわる。市場をつぶす可能性があるから。CDの例（74
いいものを創るには取っ組み合いのマネジメントと赤っ恥のマネジメント81
売上よりもお客さんの拍手の量（UU)84
お客さんから情報を得るというのは、単に聞くだけではなく仮説をもってきいてぶつけて反応をみて修正すること（100
市場の定義は？そこのぶつける製品の定義は？製品をささえる技術の定義は？103
成功体験には２つある。最初から考えて成功した体験とたまたま成功した体験。後者だけだと間違った学習をする（105
技術の言葉だけで語ってるうちはダメだ。社会や顧客がわかる言葉で語れるようにならなければいけない107
議論のルール（122）。1.上下一切なしに議論する。2.人格避難（そんなばかな、意味ないじゃん）は即退場、3.議論に決着がつかない時は、そのテーマの責任者が独断と偏見で決めてもよくそれに従わねばならない。
リーダーが議論のけしかけ役をやる。すぐに丸くおさめない。「お前のいってることはわからない。わかるようにいってくれ」とか。何かをいわなければいけない状況に追い込む。知的決闘（126）
研究所や事業部やチームの壁は人と会議でつないだ。研究開発会議というのがあて月に１度、研究テーマをグループ発表（147）
ネクラではだめ。ネアカじゃないと（193
研究所で一番つらいのは、もうやめようというとき。相手は人格否定と受け取る。また泣いて馬謖をきる覚悟も必要。泣かずに馬謖を切ってはいけない。194
君たちにこんなことをやらせて申し訳なかった。とトップがあやまる（196。客観的な仕組みをつくってやめていく、のもいいけど結局は自己責任になるのをトップが逃げてるだけ。
大賀さんはバリトン歌手だったけど技術にすごく堪能で新製品ができたら必ずすべてをみて質問攻めにした。技術と商品への愛情がすごくあった。230