イノベーションのジレンマ 増補改訂版 の商品レビュー

クレイトン・クリステンセン(著者),伊豆原弓(著者)

2023/11/03

企業が持続的技術にて成長していくには既存顧客のニーズに応える必要がある。
しかし、破壊的技術に対応するためには、既存顧客のニーズに応えるのではなく破壊的技術に対してニーズを有する顧客に対してアプローチする必要がある。
そのため、既存企業が破壊的技術に対応する方法として、新しい組織を作り破壊的技術の小さな顧客ニーズに応えていく方法か、既存顧客のニーズに真っ向から立ち向かう方法が考えられるが、後者の方法は成功例あるもののほとんど成功しないと考えられる。
また，一つの組織の中に持続的技術と破壊的技術といった二つの収益モデルは共存することができないため、後者を取る場合であっても義賊的技術は放棄せざるを得ない。

ナイフエッジ事業
　競争の基盤が単純で一次元的であり，誤りの余地がほとんどない事業　例(半導体製造用アイライナー業界　シリコンウェハーに最も細い線を作成できる製品のみが残ったため)

持続的技術でリーダーシップをとることが重要となるのはナイフエッジ事業の場合のみである。
市場が複雑で複数の競争基盤がある場合には，持続的技術におけるリーダーシップの重要性は低い。

2023/10/22

クリステンセン教授の代表作。経営書としては古典の領域なんだけど、全然古臭さを感じさせない面白さがやはりあった。クリステンセン教授はホント面白い本を書いてくれるなぁ。

「イノベーションのジレンマ」とはつまり(真に顧客が求める)評価軸の誤解と呼んで良いだろう。今売れている製品がより高品質になっていくことは、決して顧客や市場が求め続ける姿じゃない。技術とは進歩していくものなので、いつかローエンド商品が真に求められる範囲の規格を満たしてしまう。
まぁ難しいのは「市場で求められる製品規格」を決めるのは流動する市場のあり方からしか見えず、関連企業(本の中では「バリュー・ネットワーク」と呼んでいたが)が一意に決められないという部分。市場は出たこと勝負なのに、決められると誤解することが破壊的イノベーションを許してしまうというわけだな。

この理論を消費者目線からみた時がつまり『ジョブ理論』なのだなぁ、と勝手に理解しました。最初からこっちを読んでおけばもちっと理解が深まったかも？
古典でありながら強い説得力をもった一冊。オススメです。

2023/08/31

優良企業は、その優良な経営によって失敗する。
冒頭から謎めいた結論をつきつけられ、どうしてだろう、と自然に疑問を持って読み進めることができた。

本書では、イノベーションを持続的イノベーションと破壊的イノベーションの2つにわけ、それぞれの性質の違いにより、上記の結論が導かれることになる。

持続的イノベーションとは、抜本的、漸進的なものを問わず、今ある製品の性能を段々と高めるようなものをいい、優良企業はこれへの対応に長けているため、それによって利益を上げている。
ところが、破壊的イノベーションは、既存の市場からすると、性能も収益率も低い、新しい下位市場で起きることが多い。これは、優良企業の収益も満たせず、また、その主要な顧客からのニーズもないため、優良企業は、顧客のニーズにきちんと応えるために、破壊的イノベーションへの対応が遅れる。
しかし、破壊的イノベーションによる技術が進歩するにつれて、それは下位市場からやがて既存の市場を塗り替えていくものとなる。
こうして、優良企業は、優良な経営ゆえに失敗する。

本書では、事例も含めて、この内容が詳細に検討されており、破壊的イノベーションに対応するのに、主流組織と別の組織により対応するという方法についても検討されている。
しかし、実際応用するとなると難しいと思う。何より破壊的イノベーションは、今までにない市場を生み出すし、それが破壊的イノベーションなのか、事前にはもちろん知りえない。
「見たものがすべて」と思いがちの人間からすると判断は難しいだろう。
また、破壊的イノベーションが起きてから、本書をひいて、後知恵で語るのは簡単なことだ。

なんにしても、優良企業がその優良な経営ゆえに失敗するというのは、イノベーションへの考えを変えてくれた。

2023/07/06

考え方は破壊的イノベーションと持続的イノベーションに分類し、ケース紹介しながら優良企業で破壊的イノベーションが生まれないかを分析しているところがわかりやすい。内容はマーケティング本を擦ったような感じなので目新しい知識はなかった。海外本の訳書は回りくどい言い回しが多く、読みにくい。もらった

2023/07/06

イノベーションを「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」に分類し、ハードディスクや掘削機、製鉄を例示して、持続的イノベーションは顧客の声を傾聴し顧客に受け入れられる技術を積み重ねることにより大きな収益を得るのに対して、破壊的イノベーションは技術のレベル（顧客の求める性能）や収益は小さなものかもしれないが、新たな市場で元の大きな市場を凌駕していく可能性を秘めていることから、持続的イノベーションから抜け出せない既存企業の対応をイノベーションの「ジレンマ」と呼んでいる。
最後に（第十章）でその破壊的イノベーションをマネジメントする方法として1997年時点で電気自動車を例示している慧眼に感服した（地球環境の逼迫という大きな潮流はあるが）。今のテスラや中国のBYD等の破壊的イノベーションを予見していたのか！と思う。

2023/05/02

全ての仕事に関わってる方におすすめ
古典的な名著

詳しくはこちら
https://takeoido.hatenablog.jp/entry/2023/05/02/085439

2023/02/25

偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗すると説く本。
慣例的に使っていたプロセスが新しい問題に適しているか考える。

2023/02/15

イノベーションのジレンマとは、
市場で地位を築いた優良企業が、その経営手法が優れているがゆえに、新技術に抵抗することができず、失敗するということである。

優良企業は、持続的技術の向上には優れており、それは企業が直面するイノベーションの大部分において有効である。なぜなら、顧客の求めるものに忠実に、積極的な投資を行い、既存の軸においてよりよい製品・サービスを生み出すから。

しかし、この下で最適化された能力・組織・文化は破壊的技術の前には通用しない。なぜなら、破壊的技術は既存の主要顧客にとっては価値のないものであることが一般的であり、かつ市場も小さく優良企業にとって魅力的な果実を得られるものではないために、資源を投資することが困難だからである。

破壊的技術は、既存の主要顧客の判断軸においては劣っているものが多いが、その特性が逆に付加価値となる市場が存在するはずである。マーケティング戦略によってこの市場を見つけ、そこにおいてより上位市場を目指して技術を向上させることで、いずれ既存の判断軸においても十分な性能に達する。これが、破壊的技術が持続的技術を完全に上回るタイミングであり、破壊的技術を無視してきた優良企業が地に落ちるときである。

技術の向上速度が市場の需要速度と一致しているとは限らず、技術が需要を上回ったタイミングが、破壊的技術が誕生するときである。技術が需要を上回ると、顧客の判断軸は価格へと移り、それ以上に技術を向上させたところで意味はない。
-----
2023年2月現在、この本を読んでいるとひたすらにAppleの iPhoneが頭に浮かぶ。明らかに、iPhoneの近年の画質向上とそれによる端末価格向上は市場の需要を上回っているものであり、何かしらの破壊的技術が頭を覗かせているのではと思う。
カリスマ経営者スティーブ・ジョブズがiPhoneを生み出してから約15年。世界を制したAppleは破壊的技術に対して適切な行動を取れるのか、それともこれからも持続的技術を追い求め、いずれ敗者となるのか。

2023/01/22

有名な名著。
会社が非常にその市場で強いため、また経営陣が非常に優秀であるほど、破壊的イノベーションに破れるというもの。
どのようにその罠をかわすか、明確な答えはないものの、暗示的な回答は示されている。

2023/01/03

評価はものすごく高いけれど
大企業のお話なので、あまり響く箇所なく。
中小企業は当たり前にやっていることが
書かれていると思う。
忠実に翻訳されていると思うが
もっと読みやすくしても良い。
ハードディスクの大きさをインチで語られても
頭に入らない。そこは翻訳しないのか。
大学生が読むにはちょうどよいかも。