なぜ社員はやる気をなくしているのか の商品レビュー

柴田昌治【著】

2012/09/01

スポンサーシップという言い方ははじめて。
概念的にはみんなを下から支えるという感じで考えていたので、しっくりくる。主体的な行動を支援する組織というのが強いのは間違いないので、勉強になる。
現在のいじめ問題、原発設計問題など、自分が感じていた、先送りシステムがこの本でも書かれているように思う。
諦め からの脱却は容易ではない。

2011/09/10

【MM198 mylibrary マイライブラリ・アウォード！2007 2008/1/30】

【第１位】『なぜ社員はやる気をなくしているのか～働きがいを生むスポンサーシップ』（柴田昌治著、日本経済新聞出版社、２００７年）
　　　　　http://tinyurl.com/yv6bsx

　（コメント）組織風土改革を前面に出し、全国各地で官民問わず活躍するスコラコンサルト代表。何年も前からお世話になっています。
　　　　　　今までに何冊かこのメセマガでもご紹介したと思います。ベストセラー『なぜ会社は変われないのか』以降、新たな理論を加え、外国の経営手法に惑わされず、日本的組織のよさを生かしつつ改革を進める手法を示した良書です。相変わらず読んでいて納得する点が多いですね。今年は他にもこの著者の作品では、『会社を変える人の味方のつくり方』も読みました。

参考：『会社を変える人の味方のつくり方』http://tinyurl.com/yqn67e
　　　　『トヨタ式最強の経営』http://tinyurl.com/8pdu7　→マイライブラリ・アウォード！2005【第７位】
　　　　『自己カイゼン仕事術』http://tinyurl.com/bc4cc　→「【MM156～】トヨタ流５ワード」を連載
　　　　『なぜ会社は変われないのか』http://tinyurl.com/85zm6
　　　　スコラコンサルト　http://www.scholar.co.jp/

2011/08/01

あまりにも会社の状況の的を射た文章に、多くの人が同じような職場環境に置かれているのだと思い、愕然とし勇気づけられた。会社の上層部と下層部のズレが、変革の重要性を感じていないからや怠けているわけではけっしてなく、根源的な価値観の違いだという事を知り、本当に納得できた。

2011/05/27

組織、人に関する悩みに、何かヒントを与えてくれます。
　（でも私の悩みは、まだ解決できていませんが・・・）

2011/09/13

やる気が起きない理由はすんなりわかるけど、
やる気を起こすためには並大抵ではないなぁと。

いくつかの例や解決策を示してくれてはいるけど、
最終的には、その職場や個人に合わせた対策が必要ですな。

2011/02/16

会社の風土を変え、変革させるには、上からの改革ではなく、社員のマインドを変えさせていく必要がある。そのためにはどうするのかを説いている。
官庁的な組織では、「○○はあってはならない」という意識が、その○○自体を認めない意識へのなっていき、不祥事を認めない風潮がでてくる。
不祥事に関わる職員ここは、決して不真面目ではないし、規範意識に掛けているわけでもないが、建前と事実を分けながら仕事をしている人は、不祥事の事実自体を悪だという認識でとらえづらい。
人を役職や役割でとらえる人は、人の内部のやる気等に意識を有力視しない。
制度を作っても社員のやる気が出てこない。制度をきちんと運用していくためには、援軍作りが必要。援軍は、状況の共有が必要。本当に機密事項であるもの以外は、オープンにしていくべき。
知恵の源泉となる情報は、社員が話し合う中から得られるもの。メールでは得られないことも多い。
仕事はできるが、部下の話を聞かない上司がもたらす弊害は多い。対話するなら「一緒に困ろう」「一緒に答えを探そう」という意識が必要。また、相手の話に耳を傾ける必要がある。
現在の会社では、対話の機会が減っている。
変革は上から下へ一方的ではなく、お互いが納得しあってもらう必要がある。
「問題はないのが望ましい」という考えが強いと問題が見えなくなる。問題が見えてくる組織風土が望ましい、
現場に「やらされている感」があると変革はうまくいかない。制度に現場の声が反映されている必要がある。
多少のバランスに欠けてもバイタリティある人物に高い評価を。
他の人に協力した人が損ぜず、協力し合うことで互いの利益になるような体制を構築するべき。
オフサイトミーティング・・・気楽に無理に結論を出そうとした話し合いは必要。
上司と部下が互いに話し合える関係になることが、組織改善の鍵。
部下の主体性を強めて潜在的力を引き出すリーダーシップをスポンサーシップという。
社員が変革を主張したときに、仲間が協力できる体制を作れ。
上司が、ただ指示を与え部下に考えさせなくするより、部下が自ら考えるような指導を行うべき。
組織としてまず共通ビジョン、目指していくものを共有せよ。例えば、何のため、どういう意味があるの？、他のやり方は？など。
これからは各人が自分の頭で考えて行動する時代。
組織として、リーダーシップで写真を強制していくのか、スポンサーシップで自発的内発的に動かしていくのか、選択必要。
問題を指摘する社員をマイナス評価するな。
幹部と社員は、少なくとも毎月1回は話し合え。
幹部をサポートする世話役が必要。幹部の意を下へ伝え、組織の雰囲気を一つにしていく。
チームメンバー相互に内的動機つけしていくことが望ましい。
本当の「良いチームワーク」とは、真の批判的議論ができること。うわべだけ中が良くて、互いに批判的な議論ができないのでは駄目。
チームメンバーが主体的に動くポイントとして
　セーフティネット
　スポンサーシップ
　世話人
　参謀機能（世話人がリーダーをサポートする機能）
　コアネットワーク
改革は大組織では、なかなか思うように進まないので、ある程度独立的な組織である部単位でまずは行ってみる必要あり。課だと独立性が低くて、難しい麺がある。
小さな成功体験を積み重ねていく必要がある。
改革には時間が掛かる。少なくとも週1でメンバーで話し合う必要がある。
お互いを理解し合うには何十時間かはかかる。

2010/12/13

自分にとっての会社での役割は「世話人」だなと思った。
何事も内発的動機なくしてできない。どうやって自分が内発的動機を持てるか、再度考え直したい。

2010/01/19

６５万部突破の風土改革シリーズ「なぜ会社は変われないのか」「なんとか会社を変えてやろう」「ここから会社は変わり始めた」の著者による最新作。
以前に読み、衝撃を受けて、すぐ人に貸していたのがやっと戻ってきた。
一人一人の内発的動機が大切だと説かれている。
『内発的動機を引き出すことができるのは、チームメイト、つまり、同僚、上司、部下と夢を共有できる経営である。』
『これからはリーダーシップからスポンサーシップへ。』
これを読むとうちのディスカッションも捨てたもんじゃないね、と思えます。
こちらもお勧め。是非、ご一読を。

2010/02/13

(K) 「会社はなぜ変われないのか」シリーズ３部作で有名な柴田昌治の最新版。会社が変革する原動力を、一人ひとりが内在しているエネルギーを上手く引き出して、変革力に変えていくというトーンはこれまでの本と変わらない。そういう意味では筋の通った話であった。本作は、その筋について人がやる気を起こす原動力という観点で掘り下げてわかりやすく解説した本であり、なるほどと思わせる内容が随所に散りばめられている。
　インパクトを受けたのは、上り調子で元気の良い会社が、必ずしも高い内発的動機を持っている訳ではないという部分。自分自身も、結果が出れば人はやる気を出すということに対して納得をしていたが、結果が出ているときだからこそ考えなければいけないことがあるということに気付いたのは大きな収穫であった。
　実際に実行していくには忍耐を要する活動になるが、小さなことからでも実行し継続することが大切なのであろう。

(S) 筆者のシリーズはすべて読んできたが、その中でも最も対象とする人が経営寄りに書かれている印象だった。
　ペーペーとしては自分の行動に落とせるものがなかったが、問題認識を持たなければいけないのは経営者もペーペーも同じ。現状にとどまるのは、消費エネルギーが少なくて済むし、現状が最悪というわけでもないからますますそうなってしまう。
　商品のアイディアを出すために自分自身で合言葉としてつかっているのは「21世紀の人間がやることじゃない」という言葉。何か面倒で手間がかかる作業があると、その言葉が思い浮かんでくる。
　「21世紀の人間がやることじゃない」と同じような合言葉を職場活性のために設定し、それをクセにすれば自分の行動に落とすことにつながっていきそう。

2009/10/04

● 答えが用意されている話し合いのことは「対話」とは呼ばない。それは「説得」なのである。

● 確かに、「愛情」の反対は「憎しみ」よりもむしろ「無関心」のほうが妥当かもしれない。

● つまり、「部下を引っ張る」といった今まで重要とされてきた役割ではなく、「部下の主体性を強めて潜在的な力を引き出すリーダーシップ」が「スポンサーシップ」なのだ。

● 質の高いチームワークをつくろうと思えば、いくつかの条件が必要になる。その中でも特に大切なのは、メンバーどうしで「仲のいいけんか」ができることである。

● 一生懸命働いている人が幸せになれない世の中などそもそも存在する価値がない、と私は思います。