AI「最高の瞬間」を引きだす組織開発 の商品レビュー

デビッド・L.クーパーライダー,ダイアナウィットニー【著】,本間正人【監訳】,市瀬博基【訳】,松瀬理保【解説】

2023/09/18

組織をつくるときに、どの様なコミュニケーションが良いのか迷っているときに手に取った本。
未来志向で前向きに語っても詐欺師のように行動が伴わないことによる自己認識とのギャップに苦しむことになった。
40過ぎた今ならまた違う行動ができるかもしれない。

2017/12/18

『AI』といっても、はやりの人工知能ではなく、組織開発のポジティブアプローチのこと。課題解決（できていないことを探して対策する）とは逆に、よかったこと、強みと思うことから、解決していく。『事業戦略の立案では組織の強みにフォーカスするのに、組織の活動においては強みにフォーカスしていない』との記述には、ハッとさせられる。
ゼミの先輩からの推薦本。自社への適用を念頭にいれつつ、基礎知識をつくるために読む。師匠の講義で一端に触れており、ポジティブになる感覚は得ているが、仕事への適応となると、慣れ親しんだ課題解決とは逆のアプローチに、なかなか戸惑いがぬぐえない。。。もう少し勉強を進めます。。。

2017/05/03

AI: アプリシアティブ・インクワイアリーの超初級の入門書。

AIとは、従来の「問題解決型」の組織改革、つまり「弱み」の克服、ではなく、組織がもともともっている「強み」に注目して、それをポジティブに伸ばしていく、というか解放していくという組織改革の手法。

というと当たり前に聞こえるけど、これって経営学的には結構コロンブスの卵的な転換だと思う。つまり、コッターの「危機を『見える化』することによって、いわば背水の陣で、経営改革しよう」というスタンダードな手法に対して、社員のプライドに働けかける事によって、ポジティブに組織改革しようという方向。

極めて、従業員主権的な改革手法で、これまでの従業員のベストプラクティスの物語をみんなで共有することによって、経営を従業員の自発的な、創発的な改革にゆだねちゃおうということで、「会社は社員のものです」とか言いがちな日本の経営者もここまで徹底した従業員主権は考えてないんじゃないかと思う。つまりは、日本の「従業員主権」って、結局株主主権的な考えに対するの経営者の保身的な言い訳に過ぎないのではないかと思う。

AIは、潜在的には日本の企業においても、うまくカスタマイズすれば、有益な手法だと思う。経営者は相当の覚悟がいると思う。

2012/07/12

ＡＩの理論の説明もそこそこにＡＩの成功事例を頻繁に挟んだり、
いちいち誰それ（あまり重要でない人物）がこのように語っているとして、
成果を口語で説明させたりするので、極めてよみづらい悪書といえる。
（そもそもポジティブコアと４Ｄサイクルの関連性が不明）

エッセンス、具体的な理論、活用の方法、その事例をきちんと章立てて分けて書くべきであった。

2011/05/05

◆「問題発見型」や「問題解決型」というテーマのものはよくあるが、AIの考え方はそもそも「問題」という論点・捉え方を変えるもの。問題解決型は組織に対して内的な、内向きの矢印で物事を考えているのに対し、AIでは内から外へ向かう外向きの広がりを感じる考え方。

◇そもそも組織の中に解決すべき問題を探るのは見当違いであり、やるべきことはまさにその反対だ

◇そもそも組織というのは、かけがえのない人間関係と組織的活力の源泉である潜在生徒を結び合わせることにとって成り立っている

◇強みを集めることが、単に成果を生み出すだけでなく、そこから組織を変革する力が生まれるということなのである

◇企業で頻繁に行われる調査というのは、従業員の士気がどれだけ下がっているかを知るためのものであって、どうすれば参加意識を並外れて高めることができるか、あるいは仕事へのコミットメントや情熱を掻き立てる達成感をどのように生み出すことができるかを探るためのものではない。マネージャーたちが常に分析を繰り返しているのは、スタッフがどれだけ辞めたかということであって、どれだけスタッフが辞めないでいるか、つまり人を惹きつけてやまない組織環境とは何かということではない。人はどんなときに仕事や同僚、そして自分の組織に対して一体感を持ち、そこに分かちがたい絆を芽生えさせるのか。そういうことは誰も分析しないのである

◇AIで重要となるのは、プロセスへの介入により変革を実現することではなく、変革の方向性を探し求め、創造し、常に新しいことにチャレンジすることである。否定や批判、評価を繰り返すのではなく、発見し夢を抱き、将来の見取り図を作成することなのだ

2009/10/04

◆「問題発見型」や「問題解決型」というテーマのものはよくあるが、AIの考え方はそもそも「問題」という論点・捉え方を変えるもの。問題解決型は組織に対して内的な、内向きの矢印で物事を考えているのに対し、AIでは内から外へ向かう外向きの広がりを感じる考え方。

◇そもそも組織の中に解決すべき問題を探るのは見当違いであり、やるべきことはまさにその反対だ

◇そもそも組織というのは、かけがえのない人間関係と組織的活力の源泉である潜在生徒を結び合わせることにとって成り立っている

◇強みを集めることが、単に成果を生み出すだけでなく、そこから組織を変革する力が生まれるということなのである

◇企業で頻繁に行われる調査というのは、従業員の士気がどれだけ下がっているかを知るためのものであって、どうすれば参加意識を並外れて高めることができるか、あるいは仕事へのコミットメントや情熱を掻き立てる達成感をどのように生み出すことができるかを探るためのものではない。マネージャーたちが常に分析を繰り返しているのは、スタッフがどれだけ辞めたかということであって、どれだけスタッフが辞めないでいるか、つまり人を惹きつけてやまない組織環境とは何かということではない。人はどんなときに仕事や同僚、そして自分の組織に対して一体感を持ち、そこに分かちがたい絆を芽生えさせるのか。そういうことは誰も分析しないのである

◇AIで重要となるのは、プロセスへの介入により変革を実現することではなく、変革の方向性を探し求め、創造し、常に新しいことにチャレンジすることである。否定や批判、評価を繰り返すのではなく、発見し夢を抱き、将来の見取り図を作成することなのだ

2009/10/04

ソーシャルビジネスプランニング2008のゲスト、松瀬理保さんが解説を書いていらっしゃいます。（SAあゆみ）