明日を支配するもの の商品レビュー

ピーター・ドラッカー(著者),上田惇生(訳者)

2022/12/30

最も印象的だったのは「やめる、指標を定めて改善する、成功を追求する、ことにより変化のための仕組みをつくる。」「自らをマネジメントすることと、チェンジ・リーダーになることの本質は同じで、進化である。」です。20年前の書籍とは思えません。

2021/05/09

ドラッカーが、1999年にマネジメントと経営基盤の変化から、チェンジリーダを唱え、情報と知識労働の台頭を解説した書。以後、ドラッカーの書は、チェンンジリーダ、イノベーター、ネクストソサエティーと、変貌する社会をテーマとするものになっていく。

2019/01/03

18年も前の著作なんで、もはや常識と化してるか時代遅れになってるかどっちかだろうなーと軽く斜に構えながら読み始めたんだけど、今更ながら結構ノックアウトされた。
特に中盤からの、成功の炙り出しと理由の追及とかはやったことなかったわーと。いつも駄目だったことはオートで落ち込んで反省するんだけど、できたことはできて当然というか（何をもって成功とするかにもよると思うけど）あまり考えたことなかったので目から鱗。無理矢理ポジティブシンキング！じゃなくて更に上を目指すための冷静な視点が、あ、これならちょっとやれそうかも、と。あと「戦略的廃棄」ってこれ断捨離じゃんブームとか見えていたんでしょうか慧眼だのう。

そしてこんだけ時間をかけて未来の成功について語ってるのに、「知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功するなどということはありえない。ほとんどの人間にとっては、失敗しないことがせいぜいである。」とかひっくり返しちゃう所が「マジですかー！」ってオチ。えぇそうですよ「失敗しないことがせいぜい」の「せいぜい」をウロウロと探し求めているのですよ。（だから第二の人生を持てという教えなのですが、第一の人生でさえフラッフラなのにどうやって第二をねじ込むのかが分からずそこは保留）。

発売当初に読んでいたら人生変わったかもなーと思う。当時ベストセラーなのは知ってたけどオッサンの礼賛率が高くて何か食わず嫌いしていた自分の馬鹿馬鹿。（当時の自分に中身の価値が分かったかどうかはまた別）。これから実践できるかどうかもまた別だけど、ちょうど新年なので少しくらいは自分の生活に取り込んでみたいと思う。「本書は行動への呼びかけである」って書いてあるし。そしてうちの前近代的な社長にもぜひ読ませてみたいもんだとひそかに思う。

2018/01/20

　毎回思いますが、ドラッカーって凄いですね・・・。トップマネジメントからセルフマネジメントまで網羅できる所がすごい。でも、だからこそ、今まで自分は読んでは挫折を繰り返してたんだよなぁ。

気になった文章

～世界情勢～
p71. 「それにもかかわらず、今後数十年にわたって、保護主義の波が世界を覆うことになる。なぜならば、乱気流の時代における最初の反応は、外界の冷たい風から自らの庭を守るための壁づくりと相場が決まっているからである。」

p73. 「しかるに、政治的な国境はなくならない。それどころか、EU、NAFTA 、南米のメルコスールなどの地域経済共同体の成立が、国境の意味を減ずることはとうてい考えられない。国境を超越することはさらにありえない。」

　2016年、英国の欧州連合離脱、米国のトランプ大統領当選を1999年の段階で見通しているかのよう。

～仕事～
p94. 「今日、ソニーがリーダーとなっている家電製品のすべてが、テープ・レコーダーの成功から始まったといって過言ではない。しかし、テープ・レコーダーを発明したのはソニーではなかった。
　同社では、最初のテープ・レコーダーに新しいものを付け加えて次の製品を生み、その製品の成功にさらに何かを付け加えて、その次の製品を生んできた。一歩一歩は、それほど大きくはなかった。もちろん、すべての一歩が成功したわけではなかった。
　だが成功の追及においては、一つ一つの製品が大きなリスクを伴うことはない。成功しなくとも損害は小さくてすむ。こうして成功した一つ一つの製品の積み重ねが、ソニーを世界一の、しかもつねに成功を続けていく電子機器メーカーにした。」

　小さな一歩からチェンジ・リーダーへの道が拓ける。それにしても、あぁ、ソニー・・・。

p163. 「さらに最後の仕上げとして、それらの動作に必要な道具をつくり直す。仕事を分解してみれば、何千年も行なわれてきた仕事でさえ、それまでの道具がまったく適当でないことが明らかになる。テイラーが最初に研究した鋳造所で、砂をすくう仕事に使われていたシャベルがそうだった。形も大きさも不適切であり、柄も不適切であった。同じことは、外科医のメスについてもいえた。」

　輝ける国鉄・JR150年の歴史の中で、戦前における蒸気機関車の投炭作業の改善は、まさにこれが当てはまります。ある機関助士が片手で投げ入れていた時、燃費が良いことが判明し、最終的には片手で投炭するのに最適な形状にスコップを変更したことがあります。当初において良好な結果を残したこの施策も、石炭の質の悪化や機関車の大型化、更には労働運動の激化により形骸化してしまいました。成功した施策こそ、常時見直しと再設計を必要とする教訓といえます。それにしても、この話、蒸気機関車ファンしか知らないのは、もったいなさすぎる。

～自己～
p227. 「第二の方法は、パラレル・キャリア（第二の仕事）、すなわちもう一つの世界をもつことである。二〇年、二五年続け、うまくいっている仕事はそのまま続ける。週に四〇時間、五〇時間を割く。あるいは、あえてパートタイムとなったり、コンサルタント的な契約社員となる。しかしもう一つの世界をパラレル・キャリアとしてもつ。多くの場合、非営利組織で働く。週一〇時間といったところである。」

　期せずして、自分自身も月2回程度、地元の郷土資料館で解説ボランティアをしています。その方向へ導いてくれた母校と恩師に感謝です。ボランティアなんて、好きなことで社会に貢献するくらいに思えばよいと、私は思います。

2016/01/09

●読むキッカケ
・なんとなくドラッガーの様な読み応えのある本を読みたくなったから
・未来予測系の話を読みたくなったから

●サマリー
・プロフェッショナル社会におけるセルフマネジメントの項目に、
共感や学びを得ることが出来た。

●ネクストアクション

●メモ
・強みを知るためには、何かを始める際に、自分が発揮できる価値を書き留めておき、
一定期間後に実際にどうだったかを検証することをオススメしている。
仮説を立てて、その検証を行うことをすることが、
0ベースで捉えるよりもいいものとして薦めているのだろう。

・強みと同じくらい、人には得意不得意な仕事の仕方が在るらしい。
ドキュメンテーションが得意不得意、人とやるのが得意不得意とか色々。
恐らく、それを踏まえて無理に自分を変えようとする努力よりも、
しっかり自分の特性を見極めて、最大価値が発揮されるスタイルを確立する努力を薦めているのだろう。

・強みと価値観がコンフリクトを起こした際に、優位にすべきは価値観らしい。
まあ好きこそものの上手なれ理論かなあと捉える。

・どこでいかに貢献するのか、に答えられる状態で無くてはならない。その際に、
　ー難しいものであること
　ー可能なものであること
　ー意味のあるものであること
　ー出来るだけ数字で表せるものであること
という、基本的な目標設定の条件を満たしたものを設定するようにすること

・価値を出す上で、関係者をしっかりと捉えることの重要性を指摘している。
特に、部下としての在り方として、上司が成果を上げられるように振る舞うことを指摘しているのが、斬新。
そういう風に信頼関係を醸成することを、組織に働くものの義務として位置づけている。

・

2013/08/18

（電子版発行なし。2013年8月18日時点）

ダイアモンド社｜ドラッカー｜デジタル書籍
http://www.diamond.co.jp/mt/mt-estraier.cgi?blog_id=1&target=19&limit=15&include_blogs=6&query=%E3%83%89%E3%83%A9%E3%83%83%E3%82%AB%E3%83%BC&offset=1

2013/07/29

MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21ST CENTURY ― http://book.diamond.co.jp/cgi-bin/d3olp114cg?isbn=4-478-37263-2

2013/05/15

アジャイル界隈で言われている自己組織化や知識労働者、クリステンセンの破壊的イノベーションを想像させる計画的破棄など参考になることばかりだった。
さすがドラッカー。有名な経営者が愛読するはずだ。

-引用-
マネジメントを知らぬ起業家が成功しつづけることはありえない。イノベーションを知らぬ経営陣が永続することもありえない。企業にせよ、他のいかなる組織にせよ、変化を当然とし、自ら変化を生み出せなければならない。

急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなる者だけである。

コスト上の不利が大きければ、事業を損なう。だが事業を成功させるものは、コストではなく、価値の創造である。そして、そのために必要とされるものが、事業の定義、経営戦略、体系的破棄、イノベーション、利益とシェアのバランスなど、リスクを伴う意思決定である。

知識労働者の生産性を向上させるための条件6つ
1.仕事の目的を考える
2.働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らマネジメントする。自律性をもつ。
3.継続してイノベーションを行う。
4.自ら継続して学び、人に教える。
5.知識労働の生産性は、量よりも質の問題である事を理解する。
6.知識労働者は、組織にとってのコストではなく、資本財であることを理解する。知識労働者自身が組織のために働く事を欲する。

2013/01/20

知識労働者は、雇われている組織よりも、結果として長生きする。今日の先進国の平均寿命では、７０，８０代まで生き残り、７５までは働ける。したがって、労働寿命は５０年に及ぶが、企業をはじめ組織の平均寿命は３０年そこそこである。　もはや最初に就職した組織が、６０になっても存続しているとは言い切れない。そのうえ、ほとんどの人間にとって、同じ種類の仕事を続けるには、４０年、５０年は長すぎる。したがって、組織に働くひとたちは、仕事を変えることができなければならなくなる。キャリアを変えなければならなくなる。第二の人生に備え、自らをマネジメントすることが必要になる。逆境のとき、単なる趣味を越えた第二の人生、第二の仕事が大きな意味を持つ。　朝、髭を剃るとき、どのような顔を見たいかという問題である。優先すべきは価値観、強み、仕事の仕方だ。

2013/01/16

マネジメントの常識の変化。少子化・グローバル競争の中でイノベーションを追求することが重要。しかし、リーダーが注意しなければならないことは、現実にそったものでなければならない。新奇さに惑わされることなく行動と動作を混同しないこと。
パイロット的にイノベーションを行い、変化を目的とする。しかし、変化と継続との調和も必要とする。自ら現実そった形で変化し未来を生み出していく。
外部の情報を収集し体系的に把握できる情報システムを構築しなければならない。
知識労働者は継続してイノベーションを起こしていかなければならない。1）自分は何か。強みは何か。2）自分は所を得ている課。3）果たすべき貢献はなにか。4）たとの関係において責任はなにか。5）第二の人生は何か。
これらを、うまくコントロールできた仕組みが日本終身用制度であった。