ウォー・フォー・タレント の商品レビュー

エド・マイケルズ(著者),ヘレン・ハンドフィールド=ジョーンズ(著者),ベス・アクセルロッド(著者),渡会圭子(訳者),マッキンゼー・アンド・カンパニー

2024/07/20

1997〜2000年にかけて行われた調査にも関わらず、現代にも通じるものが多くあった。
（逆に言えば、企業の人材戦略/人材ニーズは、20年以上前から変わっていないとも考えられる）

実際にお客様からも、「人材不足」という観点でお悩みを何度かお伺いしたことがあり、ヒントを与えてくれる1冊だと感じた。
以下、メモ。

・企業の業績向上には、その企業にとって戦略的に重要な事業を構築/運営できる「マネジメント人材」が必要不可欠である。
→有能なマネジメント人材をどれだけ自社内に抱えているかが、企業の競争力の根源である
→希少性の高いマネジメント人材の発掘/育成に関して、経営層も含めて全社的にコミットしていかなければならない（why自社の訴求等）

・日本企業においても、規制緩和やグロバリゼーションをきっかけに「求められる人材像」「その人材が求める要素」が変化しつつある
→×出来上がった仕組みを効率良く回せる、◎収益を生み出すメカニズムを設計したり、新たな需要を喚起したりできる◎有能や人材を引き付け、パフォーマンスを最大化させる指導力と人格がある
→×組織や上司への忠誠心◎自己実現や成長

・日本企業が今からすべき事
→マネジメント人材の需要を明確にする（自社の戦略/事業計画の実現のために今後どのタイミングで、どのようなタイプのマネジメントが何人必要になるのか？）
→需要を満たすために必要な、マネジメント確保プランを策定する（社内の後継者育成プラン〜ギャップを埋めるための採用プラン）
→プランを実行に移す（若手のうちからストレッチな実務を経験させる）
→経営者（Not現場任せ）が舵をとり、目標とプランの見直しを継続的に行う

2021/05/01

歴史がよくわかる
インターネットが普及してから育成に注目を浴びるように。
会社を強くするには経営戦略できる人がいないといけない。

育てる必要があり、経営戦略できる人は引っ張りだこに。
人もスキルアップした方が転職して給与が上がるという意識に。

2020/09/16

人事・人財関連で推薦された本。
マッキンゼー式人材獲得・育成競争とあるが、たぶんマッキンゼーはこんなことやってない。でも、米系のイケイケな事業会社はこれに類することをやってるのだろう。
産業が製造から情報に移り、企業にとって有能な人材を確保することが重要課題となっている。なぜ人材を重視するべきか、いかに有能な人材を集めるのか、その人材をいかに育てるべきか、をマッキンゼーのリサーチ結果をもとに論じている。
20年前の本だがその内容は今も（さすがに目新しさはないものの）変わらず有用と感じた。
長年外資系企業に所属してる身としては、いわゆるスペシャリスト人材が重宝され、ゼネラリストである自身の処し方など若干悩ましいところもあったのだが、本書では、マネジメント人材のリーダーシップにより、企業の業績が大きく左右されるとしている。この点は個人的にはありがたい論旨であった。
記載されている内容は、自身がマネジメントとして心掛けていた（やりきれたかは別）内容と重なるところが多く、その源流である新卒で入った会社においても、末端の現場レベルまで徹底していたかは別として、ここで論じられているような内容が根底の意識としてはあったと思われ、社会人のスタートを良い会社で切ることができたのだと今更ながら感謝している。
現在の会社において、マネージャーとして色々心を砕いてきたものの、まだまだ力及ばないところもあったが、会社のカルチャーによるところもあったように感じる。
人事・人材に関わる人のみならず、全てのマネージャー職が一度は読んでみても良い内容かと。

2018/10/23

トップマネージメントに超優秀な人がいれば組織は何とでもなる論。「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」と合わせて読むと非常に興味深い。「ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争」は、トップの能力にスポットが当てられているだけに、優秀なトップをどうやって、獲得するか、維持するかという議論に終始。特に人材をひきつけるための施策について”微にいり細にいり”という感じ。残念ならが我社は、この本によるとNG。まあ、ここ１０年のトップマネージメントの力量を見るとこの結果は当たっている。一方、「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」の方は、価値観を統一した組織の強さ、優秀さを実例（NUMMI、サウスウエスト、SAS、等々）を交えて、説明。この議論の中で浮き彫りにされるのは、トップの人格、パーソナリティの優秀さであり、この本は”ウォー・フォー・タレント（人材獲得競争）”に苦言を呈しているが、結局は、優秀なトップによりすべてが決まってしまうということを証明している。したがって、私から見ればこれらの本は、同じものを違う観点で証明していると思う。

2018/12/09

工業社会から情報社会へシフトすることによる相対的な人材価値の上昇、インターネット化による転職市場の活発化と転職ハードルの下落を背景に、まさに「ウォーフォアタレント」の様相を呈している昨今において、いかにタレントを獲得し、育て、リテンションしていくべきかのセオリーが記されている。
EVPを筆頭に、今でこそ当たり前になりつつ考え方であるが、おそらく世に出た当初は大きなインパクトがあったことでしょう。そういった意味で、古典とまではいかないまでもエポックメイキングな一冊であることは間違いがなく、HRに関わる人間であれば必読の書。

2017/11/29

採用という入り口は勿論、採用後の組織づくりにも意義ある内容が記載された一冊。複数人で何かをやる以上は必ず相互作用を持つマネジメントが発生するのでそういう事を考えるヒントを得るのに最適。

2017/11/25

情報時代とともに、職務をリードしチームを率いる経営管理能力を持つ人材への需要が高まった。高業績企業は人材マネジメントを優先事項とし、コーチングやメンタリングで育てるとともに、引き付けておくための魅力を維持している。

簡単に転職する・できるからこそ、来ることや残ることに対する価値が高くなる。正社員しばりの日本企業、やばいよ。

2017/07/05

【本の情報】
ウォー・フォー・タレント
/HarvardBuisinessSchoolPressマッキンゼー

5時間50分

【本を読む目的】
人材獲得競争
ダイレクトリクルーティングの必要性を語れるようになる

【内容】
マネジメント人材育成
* 日本での「公平」に基づいた人事部による一律管理
* マネジメント人材育成のためには公平に作られた従来人事モデルではなく、現ポジションからの育成など

日本ではマネジメント層につくものを評価・スクリーニングはしても育成はできていないことが多い

採用とは
* ただ人を集めるための活動
* 有能な人材を採用し育成することで自社の業績向上に。
* リーダーの意識の差=人事の仕事は人事部だけの仕事では無い

アンケート自社の人材育成での満足度は高く無い
* 品質管理など他の部署なら絶対に放置しない
* 思っていても行動していない

人材育成競争に勝つための5つの行動指針
1. マネジメント人材指向こそ経営層の要件
* 人材確保が最優先事項
2. 人材を引きつける魅力の創出
* EVPの確率
* マネジメント人材を顧客のように扱う
3. リクルーティング戦略の再構築
* 採用担当からリクルーターへ
4. マネジメント人材が育つ組織
* トレーニングだけでなく、実力が伸びる仕事、コーチングなど。
5. 人材マネジメントにおける選択と集中
* 社員の優劣をしっかりつけて適切に評価し処遇を決める

マネジメント人材指向
* あるゆるレベルの業務に優秀な人材を備えることが、他社よりも業績を上げるための方策である。
* 確信を待つ。この一歩目が一番難しい
* マネジメントのパイプラインを作る。マネジメントの責任を直属のマネージャーに持たせる。人事では無い。

EVP
* キャリア
* 昔はポストや報酬を満たす手段
* 今はEVPとして、仕事で得られるエキサイトメンとも。（ダブルクリック→「インターネット広告の新時代を切り開く）
* 顧客に提供する価値と同じように、従業員に提供する価値を考えるべき
* 報酬
* 高ければいいわけではない
* 正当に評価されている実感としてのEVP 業績によってしっかりと差をつける
* 能力開発
* 働くメンバー

外部から上級レベルの社員を雇う
* 全く新しい視点を入れること
* 教育だけでは限界がある
* 成功率70%。率を上げるには？
1. 会社の文化に合うかを事前に見る
2. 会社に溶け込みやすいプロセス
3. 社内ネットワークをつくり、文化を理解するプロセス★忘れがちだが重要
* 新人を雇って育てる
* 最初の6〜18ヶ月は会社の文化や仕事の仕方を学ぶ。業務自体はスタッフ
* そこから適切な配置に。
* 経験者だけを採用するには採用市場はあまりにも厳しいわ
* アローエレクロニクス
* 休暇社員のポジションに別の社員を入れる
* 実力以上の仕事を任せて成長カーブをつける
* 役員人事には社長画家が関わるべき
1. チェスボードアプローチ
* 全てCEOと担当者で決める:GE
2. オープンマーケットアプローチ
* 立候補+応募:ヒューレットパッカード
* 上司は裁判官ではなく、コーチであるべき
* ABC評価で社員を分けて、明確に差をつける
* 道徳的でない？
* C社員に厳しい評価を下さないことは他のすべての社員に対して無責任

【自分の意見】
* マネジメント人材指向を持っていない人に気がつかせること。人事担当→リクルーターへ。
* GEの人事評価セッションC
* GEですら評価はアナログ。「AさんよりBさんの方がちょっと優れてる」など、
* 数字できっちりした評価はみんなの感じてる評価とずれる感覚はわかる
* 164s.net/3422.html#C
* 教科書的な本。内容は自分が体験しないとピントは来ない。頭で理解はできるが。

【ネクストアクション】

2017/05/06

マネジメント人材の獲得は熾烈を極めている。なぜマネジメント人材が社内で重要なのか。それは彼らが、企業が戦略的に重要な事業を創り、構築、運営するにあたってリードする役割を担い、企業の競争力の根源とも言える。しかしながらこれらの人材の希少性は非常に高い。
今後企業は今まで以上に様々な手法を用いてこう行った人材を外から獲得し、また社内で保有する方法を最優先で考える必要がある。

日本の、年功制と終身雇用制によって公平、横並び型の人事システムでは、社内で育てた社員を40代前後でマネジメント層に就任させるというもの。
しかしこういったポジションに必要な能力は第一に経験によってもたらされる。会社をより推進させるために、社員の成長曲線をより急勾配にするために、外部からの採用手法やマネジメント層に特化した社内教育はこれからさらに重要になってくる。

2017/02/14

マッキンゼーが研究してまとめた人材育成論。最大公約数をとるような育成ではなく、エース人材に集中投資が出来るか、という話に尽きるという話なんですが、そもそも人の評価、良し悪しとは、というところで判断が分かれるということで、書籍GRIDでは反論されていたりもします。エリート意識を持った人の説明書にも近い様な内容であり、そういった人に対する理解の一助とはなるかもしれません。