MBAオペレーション戦略 の商品レビュー

グロービス・マネジメント・インスティテュート(編者),遠藤功

2022/10/02

戦略は実行されてこそ意味がある。経営戦略、事業戦略を実際に進めるオペレーションにおいて、どのような考え方で進めていくかがまとめられている。
あまり学ぶ機会が無かったところだが、オペレーションを差別化要因にしている企業は、マクドナルドやらユニクロやらミスミやら、けっこうある。大事なとこだわ。

2021/07/27

- 2001年初版と古く、IT活用が１つのテーマとして切り出されているのは、今の時代にあってない感覚はあるが、デジタル化を前提に考えるべき、という意味では今と同じでもある(テーマの1つというより、前提としておさえる基盤のモノ、がITになる認識)
- 1.5フェーズを取り、理解や浸透を取り付けて進めるというPJTの動き、上位陣のコミットが必要、などは今のDXでも同じ。
- 5つのテーマで抑える(CRM、SCM、調達、R&D、管理※調達はSCMと被るが特に製造業だと重要テーマなので切り出してるとのこと)、は汎用性がありそう
- 取り組むべき課題を、戦略、プロセス、IT、組織、に分けて整理してるが、これは6バブルズと一緒で、都合良く収まりそう。やはり良いフレームワーク。

[【"考え方"を考える】フレームワークの活用：6バブル(Six-bubbles)の応用 - GiXo Ltd.](https://www.google.com/amp/s/www.gixo.jp/blog/3248/amp/)

全体として、もう読み返さなくて良いが、やはりMBAシリーズは基本的に必要なことがしっかり網羅されてて良書だとは思う(ボリューム的に少なく、概論チックではあるが)

2018/09/09

地味なようで企業の競争優位となる重要なファクターが「オペレーション」。オペレーションを考える基本的枠組み、そしてCRM・SCM・調達・研究開発・管理のそれぞれについて解説があり、改革の取り組み方やケーススタディも準備されている。オペレーションの基本を学ぶ上で、多くもなく少なくもなく、最良の一冊。

2017/08/13

メモ
・オペレーションの観点から業務連鎖は５つのモジュールに分けられる。
１ＣRM　顧客接点に関わるオペレーション
２ＳCM　顧客に届けるまでのオペレーション。需要予測に始まり、受注、生産、納品、回収など　
３調達　研究開発や生産も調達に関わることで効率的かつ効果的な調達につながる
４研究・開発　営業マーケ、生産も重要な役割を果たす
５管理・スタッフ業務　コアとノンコア、アウトソーシングなど新しい観点から考えることでよりよいオペレーションに
・オペレーションとは業務連鎖で考えるもの。
・

2017/12/02

・オペレーション品質を測定する４つのものさし
（スピード）業務連鎖における対応スピードの工場や期間短縮
（正確性）業務連鎖におけるミスの防止や業務品質の向上
（コスト）トータルコスト管理による一連のオペレーションコストの最小化・最適化
（継続性）粘り強く、継続的にオペレーションを進化させ、高度なものにしているかどうかのチェック
・プロジェクトの全体像、目指すべき姿
⇒どうなったらプロジェクトは成功か（戦略、プロセス、IT、組織、人）？
・トップのコミットメント、意思決定のラインの明確化
・コミュニケーションプログラム（プロジェクト内部、プロジェクト外部）

2015/01/02

経営陣が意思統一を図る。
機能横断型チームを作る。
若手を抜擢する。
専任体制を敷く。
マイルストーン管理を行う。
経営トップと直結させる。
変革のためのコミュニケーションとして、しつこくメッセージを送る。

2012/09/30

組織の機能を「CRM」「SCM」「調達」「研究・開発」「管理・スタッフ業務」という５つのセクションに分け、それぞれのセクションにおいて業務最適化し、かつ全体を最適化する方法論をまとめたのが本書です。
戦略があり、戦略を実行するための戦術があり、それを実際に回していくのがオペレーションですが、せっかり戦術まで落とし込んだのに結局誰も継続的に実行せずに機能しなかった、という事例は枚挙にいとまがないと思います。
それは大抵の場合、現場レベルでの具体的なアクションプランまで描けていなかったり、取り組むところまでは誰もコミットしていなかったりするところに原因があります。

本書は基本的に「現場に無駄がある」という視点からその解決策を導き出しており、1000人規模以上の大企業を対象として想定しています。
200人いるスタッフ部門を、パフォーマンスを落とすことなく100人にするにはどうしたら良いか、といった具合です。
それでもプロセスの可視化、平準化できない管理部門のアウトソーシングといった考え方からは学ぶところが色々とありました。

戦略・戦術・オペレーションという流れの最後の舵をしっかり切るためにも、読んでおいて損はないと思います。

2011/11/19

この手の本については前もレビューしましたが、
僕としては「辞書」のつもりで必要に応じて
参照するようにしています。

そもそも経営に「最適解」などあるわけがないし、
それが本に書かれていると思う時点で、素質が
ないってことになる。

結局のところ、すべての答えは「自分の中」に
あります。

で、これから自分が起こそうと思っている新たな
試みに対して、何かしらの内なる発見がないか
どうかということ。その目的で読んでいます。

というわけなので、読む度に自分が今、求めている
ところにアンテナが引っかかるということになるわけ
ですが、今回一番ひっかかったところについて。

経営における3要素

・心（ビジョン）
・頭（競争戦略）
・体（オペレーション）

において、今後は心（ビジョン）と体（オペレーション）の
割合を引き延ばす必要があるということ。

僕は組織をマネジメントしていく上で、何よりビジョンの
大切さというものを信じてきていたので、ここは心強い。

そして、体（オペレーション）を組織内部間の業務連鎖と
いう視点で実行していく上で、「IT」と「人」がキーになると
いうこと。

ITによってオペレーションは効率化できるが、
実行するのは人。人は効率では動かない。
感情で動くものだ。それも昔から僕が持っている理念。

よって、今、まさに進ませようとしている企画自体のベクトルに
重大な欠点はないということを再認識しました。

ざっくりとした感想ですが、もちろん、この本には更に
レイヤを深掘りした情報も書かれています。
（特に「オペレーション改革への取り組み方」という
章は、まさに今求めているところにドンピシャでした）

それらはまた、必要になったときに「辞書」として
参照すればよいだけです。

だから、

「お前はこの本の中身、すべてが頭に入っていて
かつ理解できているのか？」

と聞かれても、

「できていません。だから？　僕はMBAの試験を受ける
わけじゃないので」

となります。

今必要とされている立ち上げに関する計画や
問題解決に対するアプローチにおいて、
何かしらのヒントがないかどうか、それを
必要だと思った時に書籍から探っているわけです。

でも、繰り返しですが、本の内容を鵜呑みにし、
それをコピペしても組織はマネジメントできません。

それはうまく仕事が出来ている人のやり方を
真似ても正しく自分のものにならないのと同じ。

現場それぞれ、そこに存在する人間だけが感じる
「空気感」があります。その要素がどんな良本にも
ないし、実はそれこそが大事。

で、その空気感から察する直感と、読書などで得る
知識を吸収し、最終的に自分で「意志決定」し、
腹を括るかどうか。それが大事です。

本のレビューにはほとんど、いや、まったくなっていませんが、
僕が読書をする目的は果たせているので、これでよいかと。

また、ただ読むだけでなく、こうやって読み終わった後、
自分が想ったところを綴る。これも含めて、僕にとっては
血となり肉となるプロセスなもので。

・・・なんか、すいません（笑）

2011/11/10

CBCにて10/29に借りる。
10年位前の本であるものの、自社が抱えている問題が色々書かれており驚いた。まさにたこつぼ。2011/11/09読了

2011/10/15

現場力の遠藤功氏の監修で、理念・戦略で差別化できない場合は、オペレーションで差別化するしかないという後の氏の主張につながる内容だった。