共感価値の設計図 まだ知られていない、“理念"の本当の価値とチカラ

関野吉記(著者)

• 販売会社／発売会社: プレジデント社
• 発売年月日: 2025/12/23
• JAN: 9784833452670

商品レビュー

2026/08/11

・会社の思いに共感していて能力も高いタイプを一番気にかけ、その能力を伸ばすための教育や努力をすべき。彼らが「今の会社には、これ以上、学べるものが何もない」と思えば、彼らはさらなる成長を求めて転職していくことも厭わない。彼らが求めるのは、自分たちの能力をさらに向上させる様々な機会やチャンスを与える環境である
・従業員満足度調査やモチベーションサーベイは社員のやる気を「会社が高めてあげるもの」という前提を強めてしまう構造になっている。しかし本来モチベーションとは、自分で高めるものだ。こうした前提が気づかぬうちに社員を受け身にし、組織を弱らせる
・学ばない人はプロではない、というのが世界の常識
・感謝の言葉を口にすることで、相手へのリスペクトとともに、自分の心の状態が”受け入れるモード”に変わる。感謝とは、学びのスイッチであり、成長を加速させるためのトリガー。素直に感謝して学ぶ姿勢がある人は「折角の機会だから吸収しよう」という態度を取る
・「作業」から「価値ある氏名」へと部下の意識を変えるために、管理職は仕事の指示をする際には、必ず、①全体観・背景、②目的・ゴール、③本人のメリットと言う③つの要素を満たして伝えなければならない。ここで抑えておきたいのは、これは単なる「丁寧な伝え方」ではなく、人の感情と認知に影響を与えるための技術だということだ
・「伝えた＝伝わった」ではない。相手の行動が変わって初めて、伝わったと言えるのだ。そもそも真剣にコミュニケーションと向き合っている人は「伝わっている」「自分はできている」とは言わない。なぜなら、深く取り組めば取り組むほど、自分の未熟さや改善点が次々に見えてくるからだ
・日々の業務をこなしているうちに、部下は視野が縮み、本来立ち返るべき軸が何だったのか忘れてしまったり、わからなくなってしまったりする。だからこそリーダーは、何度でも言葉にして、なんのためにやるのかを繰り返しリマインドし続けなければならない。部下は、自分とは生まれも育ちも違う人間だ。異なる常識、異なる価値観を持ち、異なる解釈で物事を見ている。そのような相手に対して、何度も何度も、必要以上に目的とゴールを丁寧に伝えることは、決して双方にとってマイナスにはならない
・リーダーは、成果ではなく「そこに至るまでのプロセス」に目を向け、その中での努力を積極的に認めていかなければならない。努力やプロセスを認めることによって、部下はその重要性を理解し、地道に努力を積み重ねることができるようになる
・本当の発想の転換は、異なる業界や価値観に触れて視野を拡げ、それらを掛け合わせるなどの工夫をしたときにしか生まれない