間接材購買戦略 会社のコストを利益に変える

谷口健太郎(著者)

• 販売会社／発売会社: 東洋経済新報社
• 発売年月日: 2017/07/21
• JAN: 9784492533956

商品レビュー

2020/04/04

企業経営の中で様々なものが経費つまりコストとしてカウントされるが
事業運営で直接関係する材料費などの直接費ではなく
間接費のコストを見極めることがコスト削減に大きく寄与する可能性があることを示唆してくれている本
第1章は非常に読み応えがあるので、1章だけでも読むと良い

2019/12/30

「#間接材購買戦略」東洋経済新報社、谷口健太郎著
Day18
間接材支出の20%は削減可能！
間接材購買は宝の山、適切な改善策を講ずることで、この「埋蔵金」を手にできる。
この金額は理論値ではなく、ソフトバンク（以下、SB）で、採算度外視しておこなわれた実証実験に基づくもの。
仮に、売上1000億円、営業利益率が5%の会社なら、10億円の利益増を実現するために200億円の売上を積み増す必要があるが、仮に売上の10%の間接材支出があるなら、すぐにでもその2倍の利益を捻出できる計算だ。

それだけの規模の「埋蔵金」が手つかずに残されている理由として、
1) 直接材にくらべ取引規模が小さいため、経営観点でリソースアサインの優先度が下がる
2) 担当業務（例えばプロモーション）の付随支出（パンフ作成）であるため、支出抑制は職掌範囲外もしくは極めて低い優先度におかれる
3) 定常的な取引になりやすく、あえて価格見直しの手間をかけるモチベーションが働かない
── という点を上げる。

対策として、
・単価の高いものから着手： SBの例では100～500百万円のレンジと、5千万～1億円のレンジで、ともに削減効果が2.5億円となった。低価格帯は金額に対して手間が見合わず逆ザヤになりやすい（ただし低価格帯の方が削減率は大きかった。対応いかんによっては、実質埋蔵金が増える可能性あり）。
・形式的でない相見積もりの実施： 定常的に発注するものでも自動更新はやめる。コピーカウンター料金のように単価制のものも見直し対象に。条件見直しに際しては、必ず新規ベンダーを入れる。（いつものあれ...でなく）発注仕様を明確にする。
・適正な仕様決定： 調達目的を明確にし、オーバースペックを避ける。仕様決定をサプライヤー任せにしない。単に金額が高止まりするのみでなく、新規サプライヤーへの参入障壁となっている可能性も。
・リバースオークションの活用： サプライヤーが何度でも（より低価格での）札を入れなおせす仕組み。発注価格抑制に加え、価格決定とサプライヤー選定プロセスを透明化できるメリットも（個々の取引を見た場合には、一回入札の方が安い札入れとなる可能性も）。
・ITの活用： プロセスの管理や見積もり、選定経緯の記録等。リバースオークションはインターネットによる実装なくしては費用対効果が見合わない可能性大。
── がある。
加えて、業務のブラックボックス化を避け、見積もりから選定のプロセスを可視化するメリットとして、コンプライアンスの確保や、担当の引き継ぎ等に際しての馬鹿にならないコスト等も、記憶にとどめておくべき。

情報の非対称性克服のためには、常日頃から、リサーチを欠かさない。
・サプライヤー情報、あるもの・サービスが欲しい時に提供可能なサプライヤーはどんなところがあるのか？
・仕様情報、平均・標準的な仕様とは？自社の要求水準を満たすか？
・価格情報、業界の価格相場感はどれくらいか？
ただし個社ごとの自助努力でできる範囲には限界があるため、ノンコアで専門性の高い領域は購買業務自体のアウトソース化も検討。

2019/05/05

あまり見かけることのない間接購買についての本。間接購買は支出は少ないが、支出種別がおおく、費用対効果が薄いため、直接購買ほどリソースがかけられず、力を入れてこられなかった領域のよう。読んだ感想としては、直接購買でも間接購買でも、競争環境の創出、業界知識、契約の定期的見直しなど、やるべきことはそこまで変わらない印象。ただし、前述のとおり、費用対効果の薄さがあるため、限られたリソースをどう配分していくかというのが大事になってくるイメージ。そうした意味では、業務プロセスの明確化、定形業務への落とし込みをきっちり考え、IT技術による自動化を進めていくことが、結果的に間接購買の成果に寄与するのではと思った。