アンラーン戦略 の商品レビュー

バリー・オライリー(著者),山内あゆ子(訳者),中竹竜二(監修)

2023/12/23

https://www.youtube.com/watch?v=1CyR6oNq2JE
【40代からのアンラーン戦略】アンラーンとは「学習の断捨離」／仕事中毒の罠／学びと行動を有機的に繋げよ／小さなアンラーンサイクルを数多く回す／五輪委員会のアンラーニング【中竹竜二】
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程度の差はあれ、40代以上の人にはかなり当てはまる内容だと思います。本は表現が冗長的な感じで読みにくかったが、こちらの動画はすごく分かりやすい。

2023/12/18

組織のリーダー向けで個人商店な私は一部のみ効きました。
アンラーン自体は
・思い込みを見つけてはずす
・古い行動を捨て新しい行動を取り入れる
・繰り返すと効果出る
でいいのではないかと。

2023/12/03

脱学習のマインドの話が中心。

今の自分には色々と刺さる・共感する内容が多く、また再読したい本でした。

2023/06/20

・システム思考の法則
　今日の問題は昨日の「解決策」に由来する
　強く押せば押すほど、システムはより強く押し返してくる
　誰のせいでもない
・問題を抱えたときの思考と同じ発想では問題は解けない（アインシュタイン）
・戦略転換点とは、企業の障害に根本的な変化が訪れる時点だ。この変化によって、企業は新たにより高いレベルに達することができるかもしれない。しかしこれはまた、終焉に向かう第一歩でもあり得る
・行動→視点→マインドセット
・あなたが問題に取り組み、単に解決するばかりでなく、問題自体を永遠になきものにしてしまったら、あなたやチームや顧客はどんな行動をとるだろうか？何がより速く、より安く、より良い品質になるのか。課題をすでに解いたか、克服したかのように考えて成功を定義する
・再学習は、新しい行動を試し、新しいデータや情報や視点を取り込む実験プロセスだ、こうした新しいインプットをすべて考慮することで、世界をどうとらえているかというメンタルモデルを作り替え、並外れた成果を出せる考え方と行動を身につけるのだ
・行動は3つの要素が同時にある場合に起きる。それはモチベーション、能力、きっかけだ。
・成功のカギは「行動がその人にぴったり合っていること」
・「作業量」を測定するだけでは意味がない。本当に問うべきは「結果」なのだ。どれだけ作業をしたかではなく、どんな結果を出したかに応じて業務を組み立てれば、成功するためのブレークスルーと選択肢の用意ができたことになる
・他人の前で失敗しても大丈夫だと感じる人は、より「大胆に」なり、より「良い」ブレークスルーができる
・レオナルドダヴィンチは「やることリスト」ではなく「発見することリスト」を作っていた。達成すべき願望や結果について、答えるべき疑問をいくつも書き留めた。こうすることで彼は不確実なこと、わからないことを探求し、常に好奇心を燃やし続けた
・リーダーシップの役割とは、なにを達成すべきか、なぜそれが重要なのかというコンテクストを提供し、チームが自分でコントロールできる最善の行動を起こし、望ましい結果を達成する方法を見出すことができるような仕事のシステムを作ることだ。
・意図を明確にすることがリーダーの使命
・何をするかを人に命じるのではなく、チームが達成しようとしている結果や、いかにそこに向けて前進しているか、その途上で何を学ぶかを評価できるように、仕事のシステムにフィードバックループを組み込むことによって管理を行う
・賢い人間は学ばない・・・自分たちがモノを知っているということを証明し、知らないことがあるなどとは思われないために、あまりに多くの投資をしてきたからだ
・大惨事が起きないためには、訓練を怠らず、結果を振り返り、まずい状況になった時にどんなことが起こるかを、みんなが思い出すように話し合わなければならない。好奇心をもっていつものルーティンに新しい行動を加えなければならない。われわれは変わり続けなければならないし、常にシステムを刺激して、より良い新たな行動を見出し、実践しなければならない。それこそがアンラーンのサイクルを意図的に行うことの目的だ
・安全性を確保するために、実験を行い、新しいスキルや能力や考え方をテストして開発するための砂場が必要なのだ。取り返しのつかないダメージを受けることなく、ミスを犯しても修復できる環境を作らなければならない
・学習する組織の7つの特徴
1) 継続学習：仕事で学ぶことができるように学習が仕事に組み込まれている
2) 質問と対話：自分の意見を言うために建設的な推理力と、他人の意見を聞いて質問する能力を身に着ける。質問し、フィードバックし、実験することを奨励するように組織の文化が変わる
3) チーム学習：グループで様々な思考様式にアクセスするように仕事が設計されている
4) 埋め込みシステム：学習を共有するためのハイテクとローテク両方のシステムが作られ仕事に組み込まれる
5) 権限の付与：どんなビジョンを共有するかを決めて、実行することにみんなが関与する
6) システムのつながり：自分の仕事が組織全体に及ぼす影響がみられるような支援がある
7) 戦略的リーダーシップ：リーダーは学習の手本を示し、学習を擁護し支援する
・脱学習は言葉から始まるのではない。行動から始まるものなのだ。大きく考え、望む結果に向けて小さな一歩を踏み出すのだ、それはまた、まずは自分が脱学習をはじめ、チームや組織のメンバーが行動を変えるための手本を示すということだ

2023/05/06

これまでを振り返っても、うちの部署ではこういう決まり、前任者がこうしてきたからそれに従って、というような慣習に盲目的に従って良い成果が得られなかった経験は多々あり、本作品で提起されるアンラーンは非常に大切と思う。ただ一つだけ、本作品では、これらの取り組みのポイントの一つに、安心して失敗できる環境を作り出すことが挙げられているが、これが実際はなかなか難しいと思う。特に組織の中で立ち位置が高い者は難しくなり、結果、下位の面々にこの縛りが降りて来て、失敗は許されない環境に陥る、そんな組織構造が一般的なのでは無いかと思う。究極は、社長やCEO が、"失敗しちゃった！てへっ！"でペロっと舌を出して許される組織文化が必要なのかと思うが、本作品を読み終えてもそのアンラーンには至らなかった。

2023/03/26

再考力で持続させる方法
「成功を継続させるには現状の考えを一旦捨て常に新しい考え方で挑戦する事」とあるこの書の「アンラーン戦略」。基本的には「成功と事業継続をするコツ」は昔から同じであり「アンラーン」と言う新たなキーワードであることだ。常に今の成功は頂点であり、下降曲線に入る前に見直し「反省・修正・改善」を怠ることなく実行すると言うこと。

2023/01/31

これまでの成功体験によって身につけてきた知識や考え方の中で、時代や環境の変化に適応できなくなったものを捨てて、新たなことを学び直すための心構えや手法をまとめた自己啓発書。

著者はアンラーンのプロセスを、課題を特定して成功にコミットし、コンフォートゾーンから出る覚悟を決めて行動する「脱学習」、大きな成功に向けて小さな実験を積み重ねる「再学習」、実験結果を内省して次に生かしつつ、心理的安全性を高めて脱学習を継続的・段階的に拡大する「ブレークスルー」の3つに整理し、その具体的な手法を解説するとともに、工業化時代のトップダウン型マネジメントスタイルや、顧客や社員からの誤った情報収集、中央集権でミスを許さない組織風土、組織目標から乖離した成果報酬型インセンティブなど、アンラーンの障害となっている要因自体をアンラーンによって解決した企業の成功事例を紹介する。

理論や手法自体に目新しいものは少ないことから、ともすれば既知のことをわざわざ本書から学ぶ必要はないと片付けてしまう向きもあるかもしれないが、その姿勢こそ「アンラーン」しなければならないのであり、変化が激しい今日の経営環境において、特に高齢化が進む日本の状況を考えると、「新たな事を学ぶよりも古いものを手放す方が難しい」という本書のメッセージは一際重たく響く。

2023/01/31

『#アンラーン戦略』

ほぼ日書評 Day629

「あなたは、自分がしていることが最適ではなく、時代遅れで陳腐化していることを受け入れられるだろうか？」という、冒頭の問いかけは強烈である。

世の中では"リスキリング"等という言葉が大流行だが、学び直しとは、一旦、これまでのナレッジなりスキルなりの蓄積を捨て去ることから始める必要があるということだ。

それを本当に行うためには、何を（what）やどのように（how）ではなく、何故（why）が重要になる。

過去から今日まで、捨てる勇気を持つことで、大きな成功を収めた（その影にはスペースシャトル事故のような悲しい出来事もあるのだが、それを乗り越えて）事例が解説される。

意図を明確にする。ナポレオンは、司令官たちとの会話中、伍長の1人に靴を磨かせる。会話の後に、伍長に指示の内容が明快だったかを問い、彼が理解できていないようであれば、再度指示を出し直すのだそう。自らの能力を過信せず、常にフィードバックを求める姿勢。
★とすると、やはりロシアの冬は、彼らの理解をも及ばぬことだったのだろうか？

『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』という、舌を噛みそうなマルケ元大佐の著書では、同氏が"12か月で意思決定を脱学習（アンラーン）する"意思が語られるという。武器発射以外の決定の100%が乗組員自身によって行われる、という目標設定を行い、艦の操縦について具体的な指示を出す代わりに、自らの意図（例えば攻撃のために敵の潜水艦近くに自艦を配置したい）を伝えた後、部下に「どこに艦を着けるべきか？」と尋ね、海兵隊員の答えが妥当であれば「よろしい、そこに…」と確認するというもの。

生まれつきリーダーになれる人とそうでない人がいて（…）と考えている人（…）「硬直したマインドセット」に根ざすバカバカしい話だ。
リーダーの責任とは、自分が行動することではなく、望ましい結果を明確にすることなのだ。
緊密なフィードバック・ループによって、失敗しても、安全な実験ができる機会を提供し、チームが主体的に行動して説明、責任を果たすことを奨励するシステム（…）。

2016年12月、顧客がイーロン・マスク宛に苦情をツイートした。
「（テスラオーナー用の高速充電ステーションに）とっくに充電は終わっているのに、何時間もテスラをほったらかしにしておいておく馬鹿どもでいっぱいだ」
それから、貸切6日後、テスラは全社的に新しい方針を定めた。
「わが社はストレスなく、長距離ドライブを楽しんでいただくために、スーパーチャージャー・ネットワークを提供しています（…）すべてのオーナーの皆様により良いチャージングをしていただくために、充電終了後も放置されている車両については（…）1分ごとに40セントの超過料金が課金されます」

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