なぜ倒産 令和・粉飾編 の商品レビュー

日経トップリーダー(編者),帝国データバンク,東京商工リサーチ

2024/05/03

今が当たり前ではないと思うことは難しいのでしょう。経営に限らず「諸行無常」を理解し生きていくことが大事なのだと思います。色んな倒産事例を読むにつけ経営者の人間性が垣間見れることも面白いと思いました。生き方そのものですね。

2024/04/08

倒産する理由には大きく4つの理由があると感じました。
1.今のままでいけると過信した時
勢いに乗ってきて急成長した会社は人の成長が伴ってないことが多く、出店しすぎや取引先を拡大させすぎて資金がショートする可能性が高くなります。
2.派閥争いが激化した時
経営陣で兄弟、親子でよく衝突します。その時に決まって片方が会社を去っていくときが1番危険な時です。これは経営と営業がバランス良く保ててた状態でいるんだなと感じました。
3.リスク分散をしてない時
下請けはメイン取引先から切られたら他の取引先を探すことはよっぽどの奇跡がないと難しいです。
4.無駄なことに手を出した時
本書では「金融商品」に手を出した時には必ず失敗しています。投資することは大事ですし、私自身もしてるので否定はする気はないのですが、本業がキツくなって逃げるように金融派生商品に手を出したら破滅の道への片道切符です。

2024/02/10

どの企業も古くからの優良企業で、でもコロナ・震災・円安・天候不順の影響を受けて倒産してしまったそう。
もちろんそれだけで倒産するわけではなく、その前から少しずつ歪みはあったらしいです。粉飾となると話はまた違いますが、それを一時的なものと捉えるか悪化すると捉えるか、その辺りは運要素も多分にあるんだろうなと思いました。

最後の元経営者のコラムは、読んでて泣きそうになりました…

2023/05/08

倒産した企業の事例を、いくつかのパターンに分類して紹介。
粉飾、大規模な設備投資など、後から振り返るとわかるのですが、当事者のときって、判断が本当に難しいです。

2023/01/03

成功した会社でも

まず取り上げられている会社は、いずれも創業１０年以上をほこる優良企業であり、経営している中での浮き沈みを疑似体験できる書籍でした。

先行者だから、安泰ということではない、競合を見て、戦略を選んでいくことが、事業継続に寄与する。

勉強になった箇所
・大手 取り返せる程度の 粉飾 であれば 企業として生き残りをかけたり 成長したりするためには やむを得ない。 これが経営者としての私も本音です
・粉飾に手を染めるのは業績不振の企業ばかりではありません。急成長中のベンチャーが投資家からのプレッシャーに耐えかねて一線を超えるケースも多くあります。
・金融機関から業績 停滞だと警戒されたら 資金調達が困難になると見て 踏み切れなかった。ここ数年に10億円前後の在庫を常に抱えていたと言う
・一方 創業者の 山本氏 以来 シベールの経営陣は先駆者としてのブランド力を過信し 都市部の消費者の購買意欲を継続的に換気するような 策を打つことはできなかった

2024/08/06

昨年（令和４年）のお盆休み頃に読んだ本ですが、年末の部屋の大掃除で発掘されました。読んでから半年くらい経過しておりますが、成功した社長の自慢話よりは、失敗の研究から学ぶことは、私にも役立つ情報もあるかなと思っています。成功の原因はそれぞれですが、失敗にはある共通点がある、というのはどこかで聞いたことがあります。

以下は気になったポイントです。

・拡大戦略をせずにどこかでブレーキをかけて既存店で戦っていく方法を模索した方が、生き残れる可能性はあった。しかし金融機関の借り入れを維持するためには、出店拡大はわかりやすい手段でした（p２８）粉飾決算で融資を簡単に引き出せるが故に、規模の拡大に安易に逃げてしまった、問題の本質に向き合えなかったことを悔いていた。失敗を隠すことは、問題の本質から逃げることに他なりません（p２９）

・払うべきものを払えなくなった（＝債務を弁済できなくなった）時に、２つの選択肢がある、１）事業を停止して、会社を消滅＝清算型、会社は死ぬことになる、２）事業を継続しながらなんとか債務の弁済を続けること＝債券型、これは会社は死なないが、債権者が少なからぬ損失を受ける（p３０）

・利益率の回復を目指して２つの方針を打ち出した、１）商品価格を値上げ、２）顧客ターゲットを拡大したこと、これにより価格と商品力の両面で競合との差を打ち出せなくなり固定ファンを減らす状況も生まれた、売り上げは最高となったが、純利益は１％も満たない薄利経営となっていた（p５７）

・本来顧客というのは浮動客で成り立っているのに、その大切さを見誤ってしまった、社内では値上げでコアの客の客単価が伸びているから大丈夫と認識していたが、そうではなかった、４０万人の浮動客による５００円程度の売り上げの積み重ねが大きかった（p５６）破綻の原因は、為替変動に影響を受けて値上げを断行し、客離れを起こして売り上げを落とし、多くの在庫を抱えたこと（p６７）

・サンリット産業に生き残る方法として、１）収益を確保しにくい官公庁の事業をやめて、民間向けに集中する、海外に生産拠点を移して製造コストを下げる、高い技術を生かしてカジュアル化の中でも新しい征服スタイルを生む、２）多くの制服を作ったノウハウを生かし、製造ではなく企画提案を主力事業にして生き残ること（p１２１）

・市場縮小が続くスキーのような分野では、経営者はより厳しい「選択と集中」の決断が迫られる、売り上げを伸ばす方向だけに解決策を求めていくと、やがて行き詰まる可能性が大きい。（p１６２）

・秋刀魚の漁獲量は2014年に全国で２２万トンあったが、2017年には８万トンに落ち込んでいる。地球温暖化により北海道から三陸沖にかけての海流が変化し、日本近海の漁場に秋刀魚が寄り付きにくくなったことが原因として考えられる（p１７１）

2022年8月15日読了
2023年1月1日作成

2022/11/12

エンゼルホームの事例で「21年はじめに、外注先が工事を大幅に遅らせた」話、この頃もう建築部材が仕入れにくくなり始めたとかなかったんかなとか思いながら読んだ。

2022/08/31

こういう逆転の発想的知識も必要ですね。どういう状態が会社が潰れることなのか、意外と知らない。
それから読んでいて、人にもよるけど経営者によっては粉骨砕身ソフトランディングを試みた人もいる。一概に失敗と言うのは寂寥な気がする。

2022/08/09

粉食決算は論外にしても、早期事業拡大による資金繰り難、自転車操業などが主な要因。
そんな中、「破綻の先に夢は描ける」
この言葉の重さは江戸時代操業の企業からの発言だからの重みかもしれません。