パナソニック覚醒 愛着心と危機感が生む変革のマネジメント の商品レビュー
- ネタバレ
※このレビューにはネタバレを含みます
パナソニック入社後にボスコンやダイエー、マイクロソフトを経てパナソニックコネクトに出戻りしてきた樋口さんの書籍。リーダーに必要なのはとくに日本においてはEQであり、この人のために頑張ろうといかに思ってもらえるかが重要。ビジネスでいけばポートフォリオマネジメントによる選択と集中。過去の偉大な遺産であっても現在収益を伴わないのであれば痛みを伴っても整理していく、その際、それに携わってきた人たちとは丁寧に接することが肝要。組織風土を変えていくためにフリーアドレス、社長室や役員室、役員専用会議室、部長以上の良い椅子などの撤廃。ビジネスカジュアル導入など古き良き日本を排除していった。これも、一定以上の反発があったものの丁寧に説明していった。 ハードとしてのパナソニックとソフトのブルーヨンダーとのコラボも具体は書かれていなかったが今後目が離せない。 また物事を変えていくにはリーダーシップとメンバーにおける痛みを伴うことへの理解が必要だが、日本においては丁寧にコミュニケーションしていくこと、風通しの良さを作ること、それにより想像よりは簡単にできるのではないかと実感。
Posted by
2024年2月18日読了。新卒で入ったパナソニックに出戻った経営者、樋口氏がCEOを務めるパナソニックコネクト社の変革について語る本。MBA持っていてコンサル経験あり、アップル・マイクロソフトといった外資系ITの要職を歴任してかつ日本企業勤務経験あり、と非の打ち所がない経歴、パナ...
2024年2月18日読了。新卒で入ったパナソニックに出戻った経営者、樋口氏がCEOを務めるパナソニックコネクト社の変革について語る本。MBA持っていてコンサル経験あり、アップル・マイクロソフトといった外資系ITの要職を歴任してかつ日本企業勤務経験あり、と非の打ち所がない経歴、パナソニック社はよくこの人を口説き落としたな…と感じる。「ものづくり」にこだわる古いメーカーの文化をどう変えたか、断固として「変える」姿勢はぶれずに見せつつも、だれからも意見を聞くオープンネスを見せ、形骸化したルールを無くしたりオフィス環境を変えたりと目に見える小さい成果を積み上げ、それを大きい決断につなげていく、ということか。勿論誰にでもできることではないのだろうが、やるべきことはどこでも誰でも変わらないことなのかもしれないな。
Posted by
パナソニックがこんな形で変革しているとは、恥ずかしながら存じ上げませんでした。会社を変えることへの思いをどう現場に伝えるか。それが大事だと改めて思いました。
Posted by
☆パナの株高→売るタイミング難しい・後悔している自分が想像できる… 2021年 米ソフトウェア企業ブルーヨンダー買収 パナソニックコネクト（ソフトとハードを含めて一体的に商品とサービスを売るビジネスモデルか？） 新卒 1992年34歳で退職 アップル、ＨＰ、産業再生機構からダ...
☆パナの株高→売るタイミング難しい・後悔している自分が想像できる… 2021年 米ソフトウェア企業ブルーヨンダー買収 パナソニックコネクト（ソフトとハードを含めて一体的に商品とサービスを売るビジネスモデルか？） 新卒 1992年34歳で退職 アップル、ＨＰ、産業再生機構からダイエー ビッグピクチャーなしに「夜中まで頑張っている」「土日も仕事している」→外資系では認められない ビデオ会議システム→あっという間にzoom Teams 会議は極限まで減らす（席次表作り、事前の根回し会議→ムダ） チャット office365 習うより慣れろ 遊び心を含めた競争 岡山工場閉鎖 小型ビデオカメラ・ブレンビー製造していた
Posted by
『パナソニック覚醒』樋口社長 【購読動機】 樋口社長は、パナソニック出身です。 ダイエー、マイクロソフトなど多くの経営をされた上でパナソニックに戻る異色の経歴の持ち主です。 ①なぜ、戻ったのか？何を志したのか？ ②戻ったあとの経営戦略と実行とは何か？ これを知りたかった...
『パナソニック覚醒』樋口社長 【購読動機】 樋口社長は、パナソニック出身です。 ダイエー、マイクロソフトなど多くの経営をされた上でパナソニックに戻る異色の経歴の持ち主です。 ①なぜ、戻ったのか？何を志したのか？ ②戻ったあとの経営戦略と実行とは何か？ これを知りたかったからです。 【本書の内容】 1.出戻り 樋口社長は当初戻る意思は無しでした。 しかし、当時の経営陣からの問いかけと期待の意図を理解して戻ります。 2.ビックピクチャー 樋口さんがパナソニックコネクト社の社長に就任して行ったこと、それがビックピクチャーです。 ビックピクチャーとは、パナソニックコネクト社の旗印です。 つまり、どの領域でビジネスを展開するのか？また、逆に捨てるのか？ です。 3.組織改革 日本企業は外資と比較して成長スピードがかないません。 マイクロソフト出身がゆえ、強烈に認識した樋口社長は、改革を3ステップで進めます。 ①カルチャー/マインド ②ビジネスモデル ③事業立地 【本書からの学び】 1.ビックピクチャー/経営戦略のポイント 外資と日本企業を比較して勝てない領域と勝てうる領域。 それが「わかりづらさ」。 アプリのようなわかりやすさは、競合も増え、成長スピードも加速得意な外資領域となりやすいこと。 したがって、日本企業は逆を張ることも可能性の一つ。 2.統合戦略と戦術 ①狙い/ハードウェア＋ソフトウェア。 パナソニックコネクトがその実現として実行したのが、M&A/ブルーヨンダー社である。 ②統合戦略 年商1000億円を買収総額8630億円で実施した。 統合戦略は段階的である。まず20%出資し、段階を追い100%としていること。 ③統合戦術 自社が実験台となること。 パナソニックコネクトとブルーヨンダーの製品の併用を率先垂範していること。 これが、クライアントへのショーケースとなる。 【さいごに】 業務時間をどれだけ、クライアントに向けているか？ 樋口社長は、その実行として会議の見直しをしています。 目的は？ 本当に必要？参加者はこれだけ必要？ 議事の終わりは？いつまでに 誰が 何を。 社員数が増えれば当たり前のように固定費/人件費は増えます。 したがって、このオペレーションも私は、要諦と考えます。
Posted by
尊敬する経営者である樋口氏の最新の書籍。 ※愚直論 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4478733066#comment ※僕が「プロ経営者」になれた理由 https://booklog.jp/users/noguri/a...
尊敬する経営者である樋口氏の最新の書籍。 ※愚直論 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4478733066#comment ※僕が「プロ経営者」になれた理由 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4532321182#comment 外資系企業などで経営者を勤めた後、 新卒で入社したパナソニックに舞い戻り、 パナソニックのイチカンパニーの社長として 変革をリードしたお話なのですが、 そのストーリーがとてもリアルで、半端ない！ フリーアドレスとか服装の変更とか、 そんなところから大企業は変化させないといけないのかというポイントから、 生き残りをかけた戦略立案やM&Aの話まで、 生々しい変革ストーリーの雨あられ。 三枝さんの「ザ・会社改造」に匹敵する 大企業の変革事例として、貴重な一冊だと思います。 ※ザ・会社改造 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4532198895#comment
Posted by
ありきたりなことだけど、全て自分で実現してきてることだけに具体性があって良い。 パナソニックのような典型的な日本企業が変革していくことで、同じように日本全体も変革され、一人ひとりが幸せだと感じられる社会が出来上がっていけばいいなぁ。微力ながら頑張ろう、と思わせてくれた？かしら
Posted by
日本が衰退していることは為替やGDPの数値からも推測でき、寂しさやもどかしさを感じていた。どうやったら、変わるんだろうと漠然と考えていた。 本著には、その具体的な方法が書いてある。全ての会社に当てはまるわけではないが、変わることへの意欲と勇気をもらえる。 会社に危機感を感じて...
日本が衰退していることは為替やGDPの数値からも推測でき、寂しさやもどかしさを感じていた。どうやったら、変わるんだろうと漠然と考えていた。 本著には、その具体的な方法が書いてある。全ての会社に当てはまるわけではないが、変わることへの意欲と勇気をもらえる。 会社に危機感を感じている人は是非読んでほしい。
Posted by
序章 なぜパナソニックに戻ることを決めたのか―日本の大企業の課題はいったい何なのか 日本企業を退職してわかった世界の厳しさ 初日の驚き、まったく変わっていなかった 理解と強制をうまくバランス 本社を大阪から東京に 第１章 大きな絵を描く―どこで戦うのかを間違えると努力が報われな...
序章 なぜパナソニックに戻ることを決めたのか―日本の大企業の課題はいったい何なのか 日本企業を退職してわかった世界の厳しさ 初日の驚き、まったく変わっていなかった 理解と強制をうまくバランス 本社を大阪から東京に 第１章 大きな絵を描く―どこで戦うのかを間違えると努力が報われない 本当に勝ち抜ける料理気を見極める 旗印と戦略を鮮明にする 足りないものを明らかにする 第２章 カルチャー＆マインドを変える―個人と組織のパフォーマンスを最大化するフォーマリティーを排除 会議は極限まで減らす 惰性でたってきた仕事を見直す スピード・アジャイル・オープン 第３章 ビジネスモデルを作り直す―ハード単品売りから、いかに脱却していくか わかりにくいところにチャンスあり すでにある組織を活用 リカーリングモデル 実践例を作る セールスを近代化し革新 第４章 事業立地を整える―選択と集中、足りない領域はＭ＆Ａでカバーする ポートフォリオマネジメントから逃げない M&Aは相性・親和性を大事に 撤退にしがらみを意識しない V字回復にだまされない 自分たちをショーケースにする 終章 「もったいない日本」から脱却する―エネルギーをいかに前向きに使っていくか パーパス、コア・バリューを定義 長期的に正しいことをする リーダーが正しいことをする
Posted by
パナソニックで取り組んだ企業改革の経緯をまとめた本。カルチャー&マインド改革、ビジネスモデル改革、事業立地改革の3つの改革に並行して取り組むことで、実際に高い収益性を実現できている。 カルチャー&マインド改革については、社内外から改革の効果を認める声が多く聞こ...
パナソニックで取り組んだ企業改革の経緯をまとめた本。カルチャー&マインド改革、ビジネスモデル改革、事業立地改革の3つの改革に並行して取り組むことで、実際に高い収益性を実現できている。 カルチャー&マインド改革については、社内外から改革の効果を認める声が多く聞こえており、大いに参考になると思う。よく新入社員に対して組織に新しい風を吹き込んでくれることを期待するといった言葉を目にするが、全くもって無責任な丸投げとしか思えない。やはり経営トップの継続的なコミットが必須であると思う。外部から新しい血を入れることにも取り組んでいるが、大きなハレーションを起こさずに従業員のマインドセットを変えていくのは相当に難しいことではないか。出戻りで社内事情に一定の理解がある、というだけでは片付かない。 ビジネスモデル改革と事業立地改革については、必要性は認めるものの、他の企業に考え方を適用するには本書だけでは情報量が不足しているように思う。レイヤーアップ、ソリューションビジネス、リカーリングモデルが実現できるに越したことはないが、既存事業のビジネス特性や競争優位性、当該事業分野でのレイヤー間(縦)や同一レイヤー内(横)での力関係など、考慮事項が多分にありそう。ただ確かなことは、手遅れになる前に早め早めに手を打つことが重要であるということ。 適切な戦略の下で従業員が働きがいをもって働ける姿は、日本的経営の理想像と思う。持株会社制に移行して1ヶ月経たないうちからより大胆な手を打つようになっており、今後も先行きを見守りながら良いところを学んでいきたい。また、今後起きうるトップ交代の後にも良いカルチャーが続いていくかもポイントだ。
Posted by
- 1
- 2