最高のリーダーは2分で決める の商品レビュー
＜本のタイトル＞ 最高のリーダーは2分で決める ＜本の紹介＞ 1章 新しい時代のリーダー「決める力」4つのルール 2章 リーダーは2分で決めろ! 3章 部下の「報連相」が変わると、決断のスピードも上がる 4章 チームの問題は「5つのスキル」で解決する ＜何が書いてあったか（誰...
＜本のタイトル＞ 最高のリーダーは2分で決める ＜本の紹介＞ 1章 新しい時代のリーダー「決める力」4つのルール 2章 リーダーは2分で決めろ! 3章 部下の「報連相」が変わると、決断のスピードも上がる 4章 チームの問題は「5つのスキル」で解決する ＜何が書いてあったか（誰でも書ける）＞ ・成果を出すために大切なのは、できるだけ速く意思決定すること チームの生産性は、リーダーの意思決定の数に比例する ・新時代のリーダーの「決める力」4つのルール １：70％の精度で意思決定をする 100％：期日ギリギリまで完璧を目指して用意 70%：期日を前倒しし、上司からの想定質問に回答可能なデータが揃っている 50%：期日を前倒ししたが、上司の意思決定に必要なデータが揃っていない ２：「外脳」を使う 意思決定のスピードを上げるには、判断材料を集めるスピードを上げればいい 判断材料を集めるには「自分以外の人の力」をできるだけ借りるとよい そのため「リーダーが謙虚に人の話を聞ける姿勢」が大切になってくる 「外脳」＝「外部の脳」、つまり社内や社外の有識者を頼るのが大事 自分の頭のハードディスクでは限界がある。外付けハードディスクをどれだけ持てるかがカギ 「外脳」になってくれるのはまずは上司、その次に他部署の人間である。 他部署とのパイプ作りのコツは「他部署の困りごとをフォローする」こと。 フォローすれば相手に感謝され、返報性の法則が働いて、後々返ってくる。 ３：「部下発信」の案件を増やす リーダーの意思決定は2種類 「リーダードリブン」 年間計画の作成や部下育成の方針決めなど リーダーが立案/材料集め/決断などすべて実施必須 時間も手間もかかり、負荷も高い 「メンバードリブン」 メンバー（部下）から判断材料を集めた上で提案される案件 リーダーはYESかNOかの返事をするだけでよい 時間も手間もかからないのでとても楽である リーダードリブンの意思決定が増えると必然的に時間が足りなくなってしまう メンバーにできるものはメンバードリブンで実施してもらうように強い意志が必要 理想はメンバードリブンを90％にして、リーダードリブンを残りの10％に注力したい ４：上司を「攻略」する ・提案書はフォーマット化すると意思決定がスムーズになる 課題＞原因＞解決策＞効果＞スケジュール＞コスト ・社内プレゼンは4つの要素を順に説明する １：課題 （簡潔に言うとどんな内容か） ２：原因 （何故そのような課題が発生したのか） ３：解決策（どうすれば解決できるのか） ４：効果 （解決策を実行するとどうなるのか） ・部下とのコミュニケーションをロジカルにするための5つの質問の仕方 １：相手は何が気になるのかを聞く ２：何故そうしたほうがいいのかを聞く ３：ポイントはどこになるのかを聞く ４：どうすればよくなるのかを聞く ５：その結果どうなるのかを聞く ・部下への声掛けは「育成型」でやること。「管理型」はNG。 ✕：管理型の声掛け（あの件大丈夫？あれはどうなっているか？） ◯：育成型の声掛け（何か困っていることはない？手伝って欲しいことがあれば言ってください） ＜そこから何を学んだか（自分自身のオリジナルの意見）＞ ２：「外脳」を使う 意思決定のスピードを上げるには、判断材料を集めるスピードを上げればいい 判断材料を集めるには「自分以外の人の力」をできるだけ借りるとよい そのため「リーダーが謙虚に人の話を聞ける姿勢」が大切になってくる 「外脳」＝「外部の脳」、つまり社内や社外の有識者を頼るのが大事 自分の頭のハードディスクでは限界がある。外付けハードディスクをどれだけ持てるかがカギ 「外脳」になってくれるのはまずは上司、その次に他部署の人間である。 他部署とのパイプ作りのコツは「他部署の困りごとをフォローする」こと。 フォローすれば相手に感謝され、返報性の法則が働いて、後々返ってくる。 ＜それをどう活かすか（アウトプットによる実践経験の蓄積）＞ リーダーとして関係者に謙虚な姿勢で接する 自分以外の人の力を借りて、意思決定のスピードを上げ、生産性を上げる 他部署の困りごとを改善して、自分が困ったときに助けてくれる人を社内に増やす
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スピード感のある意思決定をするためのノウハウがまとめられているが、目新しい示唆はなかった。 『新しい時代のリーダー』というより、単なるマネジメント本という印象。
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最高のリーダーは2分で決める、と言うタイトルだが、内容としては部下とのコミュニケーションに力点をおいたマネージャー向けの総合的な指南書である。 意思決定に関する部分は以下の4点ぐらい。 ①70%で判断 マネージャーとて弱みは弱みとして見せることが必要 ②外脳 肩書きを見ない。フラットな姿勢が大切 ③部下発信の案件を増やす メンバードリブンを90%にすることを目指す 自分の上司の視点をもつ。会議に同席させるなど。 ④上司を攻略する 説得のためのストーリーについてはさらっと触れられているが一読の価値あり。 ①意思決定のストーリー 課題→原因→解決策→効果 ②相手の感情を動かすストーリー 共感→信頼→納得→決断 あとは部下とのコミュニケーションが中心となる。 ちなみに前述の意思決定については巻末のほうにケーススタディもあるので理解を深めやすい。
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◆４ルール ①70%精度で決める 100%の精度でも、期日に達しても、決めない卑怯なリーダーに対して述べられているので、決めることに重きを置いて書かれている。 70%での実運用は、修正が可能な期日のだいぶ前であることが前提。70%未満の状況で”決めないことを決めた”とメンバーへ伝...
◆４ルール ①70%精度で決める 100%の精度でも、期日に達しても、決めない卑怯なリーダーに対して述べられているので、決めることに重きを置いて書かれている。 70%での実運用は、修正が可能な期日のだいぶ前であることが前提。70%未満の状況で”決めないことを決めた”とメンバーへ伝えることが非常に重要。心理的安全性の確保と、70%以上の精度にするための情報が上がってくる土壌を整える意味がある。 ②外部の脳を使う これが出来ないと、その組織はリーダーの限界が組織の限界となる。 仕事のつながり以外では、馴染みのお店を持っているかで判断できます。調理のプロという外野の人と信頼関係を築いている実績が分かります。 ③メンバードリブン 学習する組織であり、②のありたい姿ですね。 ④上司を攻略 自分で「決める」だけではなく、物事を決めるには上司も視野に入れている。 ◆報連相を変える 労働集約型：成果はメンバーの総和 資本集約型：総和以上の成果 雑談、セーフゾーン、育成(コーチ)型 翻訳する力・言語化 ◆５つのスキル コミュニケーション：環境・場を整える 交渉：優先順位でリソース配分 専門：複数に増やす 育成：高い視座 セルフブランディング：部下の成長
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メンバーを活かすリーダーを目指すべき →自分一人では限界があるから その為のソリューション ・専門領域の外部パートナーを待つ ・上司をうまく使う ・上司のタイプを見極める 論理型、堅実型、独創型、感覚型 ・上司のセーフラインを知る ・自走型の部下を育てる ・部下のマインドセットを行う ・部下への説明はプレゼンと同じ ・会社の意向をきちんと翻訳する ・チーム目標を共有する ・部下との時間を作る ・出来るだけ自分が席にいるようにする ・部下とランチする事で、時間を生み出す ・部下の人柄を理解する ・雑談をする ・夢を聞く ・部下の適正に合わせて仕事をふる ・自分が出来る事を細分化して部下に渡す ・部下のアウトプットを引き出す ・声がけは何か困っている事はないか？ ・差分を褒めながらフィードバック ・会議は15分共有、15分部下からの提案
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