ゲーム・チェンジャーの競争戦略 の商品レビュー

内田和成(著者)

2023/11/12

大企業による新規事業や、大企業の事業をスタートアップの新事業が凌駕した事例を分析した一冊。LINE、アクションカメラ、セブン銀行、俺のレストラン、ベルリッツなど。セブン銀行は、それまでの銀行業とは異なり、預金引き出し手数料に特化した収益モデル。これを実現するために、コンビニ等の各店舗にATMを設置し、顧客のアクセス利便性を究極的に高めるという戦術で、既存のルールを大きく変える「秩序破壊型」。このほか、「プロセス改革型」「ビジネス創造型」「市場創造型」などの事例が詳しく説明されていて、どれも納得の説明。やはりなんでも具体化すると理解しやすい。

2022/12/10

大小のイノベーション、ゲームチェンジャーなビジネスの事例を分類し、どのようにゲームチェンジを起こすか、またゲームチェンジャーに対してどう対抗するか、ということを書こうとしているとおもいます。

＜★プラス要素＞
序盤の、ゲームチェンジャーの４分類（新or既存ビジネスモデル × 新or既存市場・製品）や、ビジネスチェーン・バリューチェーンを用いた分析手法があることの紹介は、頭の整理・体操になりました。

＜★マイナス要素＞
一方で、よくない点として
・具体的な分類に関して、『抜け漏れあり・ダブりあり』の感がある。（個人的にはそれが気になって文章が入ってこない。）
ex) 「俺のフレンチ」を既存市場・既存ビジネスモデルに分類しているが、広告費の捉え方を代表に利益設計が異なり、ビジネスモデルは新規ともいえる。
・上記分類方法の抜け漏れダブりは、「具体的にどうやってゲームチェンジビジネスをするか」の洞察に富んだ内容であれば気にならないが、その辺の洞察は浅い。洞察はない。
・書内に一貫した主張があるわけでもなく、「セミナーの無料冊子」くらいのレベル感の記載。

読んで損とまでは言いませんが、もっといい本があるかも、です。

2021/09/27

業界の垣根を越え、顧客を奪い合う「異業種競争」。近年、激しさを増すこの戦いについて、攻める側、守る側の両面から解説した書籍。

既存の業界に新たな競争のルールを持ち込む企業を「ゲーム・チェンジャー」と呼び、次の4つに類型化できる。
①秩序破壊型（Breaker）：スマホゲーム
これまでとほぼ同じ製品やサービスを、異なる儲けの仕組みで提供する。

②市場創造型（Creator）：東進ハイスクール
儲けの仕組みはこれまでと同じだが、全く新しい製品やサービスを提供する。

③ビジネス創造型（Developer）：価格ドットコム
これまで存在しなかった製品やサービスを、新しい儲けの仕組みで提供する。

④プロセス改革型（Arranger）：セブンカフェ
製品やサービスも、儲けの仕組みも既存のものと同じだが、自社の仕事の流れやバリューチェーンを見直すことで顧客に新しい価値を提供する。

既存企業が既存のビジネスを守る場合も、上記の方法が通用する。例えば以下のようなもの。
・野村證券は、手数料の安いネット証券と同じ土俵で戦わず、優良顧客を大切にする。基本は支店や営業担当者が対応し、夜間の取引など、追加的なサービスをネットで行う。
⇒「プロセス改革型」での対抗

・ヤマト運輸は、価格競争に陥りつつあった宅配便市場で、「クール宅急便」などの新サービスを次々と打ち出し、業界リーダーの地位を保っている。
⇒「市場創造型」での対抗

・新品タイヤメーカーのブリヂストンは、新品のようにつくり直した再生タイヤを販売するビジネスを行っている。
⇒「秩序破壊型」での対抗

※ビジネス創造型は新規事業立ち上げと同じで、既存事業の防衛にはならない。

2020/11/03

ゲームチェンジャーを4つに分類しそれぞれの特徴を具体例をあげて説明。とても完成度が高い読み物。省略・束ねる・置き換え・選択肢の広がり・追加。新たなビジネスを考える際の思考の引き出しにしておこうと思う。

2020/03/15

技術革新により様々な業界で異業種からの参入が相次いでいるが、それら企業を独自のフレームワークで分類し、それぞれの戦略を紹介している。個別企業の実例はよく知られているものもあるが、それらを体系的にまとめられているので、例えば自社の経営分析に参考になると思う。

既存のビジネスの収益モデルや市場を変化させ、既存企業の脅威となる、外からやってきた企業をゲームチェンジャーと表現している。
そして、そのゲームチェンジャーの戦略を製品かサービスで分け、収益モデルを新しいものか既存のものかで分ける事で、4つのタイプに分けている。
そして各タイプの戦略の詳細を各章で解説している。
具体的には実例を挙げながら、強み、既存企業への影響や、ビジネスモデル構築のポイントなどを解説している。
そして最終章では既存企業がそれぞれのゲームチェンジャーに対してどのように対応していくかを解説している。

既存サービス、新しい儲け方(秩序破壊型)
相手のビジネスを無力化する。
例 ラインやネットゲームなど、電話やゲーム自体は無料にして、広告や課金で収益を上げる。

新しいサービス、既存の儲け方(市場創造型)
顧客が気付いてないニーズを具体化する
例 アクションカメラのGoPro、東進の映像講義
過程で楽しむホームカメラから、SNSなどでのアップが目的となりそれに合わせたGoProの装着できる小さなカメラ
都会の浪人生が減り、地方や時間の無い現役生でも講義が受けやすい映像講義

新しいサービス、儲け方(ビジネス創造型)
新たな事業を作り出す
例 価格コム、大和ハウスのDプロジェクト
価格コムは比較サイトで広告収入と全く新しい
ネット通販の急増で物流センターの再構築が必要となった。物流センター建設は立地、設備など様々な専門知識が必要。Dプロジェクトはされらをフルサポートで提案、更に自社の土地の賃貸する事も選択肢として提案することでコストも抑える提案ができる。専門知識の無い経営層が判断できる状況を作る。

既存のサービス、儲け方(プロセス改善型)
バリューチェーンを見直す
例 俺のシリーズ、スーパーホテル
俺のシリーズ 立ち飲みスタイルで回転率を上げることで高級料理を低価格で提供
追加料金のかかるサービスを撤廃し完全前払いシステムを構築。

2018/12/07

枠組みは使えるが、それだけ。もう一歩踏み込んで、なぜそのような戦略になるのかをできれば理論的な裏付けのもとに展開してほしい。読んでいて「うんうん、それで？」と思わせる著作の一冊。（私は、この類の本を、「So what本」と呼んでいます。）