人事こそ最強の経営戦略 の商品レビュー
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人事のglobal化が進む中で企業がどのように人事戦略を立てるべきかということをまとめていふ。 海外人事を含めた場合に考えられる仕組みは3つ ①central 人事→本社から海外支社へ人を派遣 ②multinational人事→現地に経営を任せる ③international人事→現地マーケットを優先し、国をまたいで人をassignする それらを設定していくには人事は現在地点から将来の自社事業の状況を整理し、どんな人事施策を打つべきかが求められていく。 日本企業の多くがもつ人事の仕組みをどのように変えるべきかや、人材力とは何なのかまでまとめられている。
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グローバル人事、ひいてはメンバーシップ型からジョブ型への移行を検討するに際して礎となる本。欧米との雇用慣行の違い、その歴史から形成されてきた従業員のマインドの違い（特に異動の考え方など）が分かりやすく語られており、「経営の視点で人事戦略をつくる」重要性が分かる。
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第1章 変化すべき観点 ①成行人事から計画人事へ ②主観人事から客観人事へ ③密室人事から透明人事へ やること ①事業計画に合わせた需給把握・要員計画 ・部門別 ・どんな人材をいつまでに何人どのように育成すべきか？ ②計画的に育成する ・必要な時期に供給する ・サク...
第1章 変化すべき観点 ①成行人事から計画人事へ ②主観人事から客観人事へ ③密室人事から透明人事へ やること ①事業計画に合わせた需給把握・要員計画 ・部門別 ・どんな人材をいつまでに何人どのように育成すべきか？ ②計画的に育成する ・必要な時期に供給する ・サクセションプラン ③組織開発、組織活性化 ・価値観や理念の共有 ・それぞれがリーダーとして能力発揮 第二章 人の価値観 ◯人の価値＝スキル✖️経験✖️モチベーション ・若手 モチベーションアップ、スキルアップ ・管理職または専門職 多様な経験→経営者へ ◯モチベーションアップ効果 金銭＜自己実現＜社会的（上司・友人・家族など関係性） 第3章 配置 ・活性化 ・個人の経験を増やす ・not 玉突き人事 ◯異動の効果を高める 本人の主体性を高め、成長意欲につなげる ①自己申告制度 本人の希望 ②CDP ③社内公募 ◯サクセションプラン ◯人材プール 第4章 計画人事 ◯意図的に人材を育成する ・研修以上に経験 ・目標設定 具体的、測定可能、達成可能、成果、期限 ・ネガティブフィードバック ①傾聴・事実確認 ②認知・期待の表明 ③具体的な不足の確認 ④今後の目標の明確化 ✖️その場しのぎ ✖️他人との比較 ✖️不明確な根拠提示 ・ノーレーティング;ABC評価をやめる。Qごとに会話して進捗を確認していく ・報酬制度の透明性→なにをどうすれば自分の報酬を上げていけるのか理解できる→長期雇用につながる
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■（スキル）×（経験）×（モチベーション）＝人材価値 ■「属性」の人事から「個性」の人事へ ■問題を解決しようとする前に問題があることを周りと 共有する。 【理想的組織】 組織に対して与えられたミッション、活動の方針や理念、価値観がきちんと共有されつつ、それぞれの人達が自らリー...
■（スキル）×（経験）×（モチベーション）＝人材価値 ■「属性」の人事から「個性」の人事へ ■問題を解決しようとする前に問題があることを周りと 共有する。 【理想的組織】 組織に対して与えられたミッション、活動の方針や理念、価値観がきちんと共有されつつ、それぞれの人達が自らリーダーシップを発揮してそれぞれの分野を受け持ち、自ら考えて意思決定を行い、責任を持って進めていく。 こんなこと、なかなかできないから理想的といえば理想的。責任は上長が取るべきだから、責任感を持って、だろうな。 【変化に対する受容原則】 （否定）→（怒り）→（分析）→（受容努力）→（コミットメント）
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人の成長における7:2:1の法則は腑に落ちるところがあった。人事や組織開発について書かれているが、自分を成長させたいときに読むと良いかもしれない。
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メモ グローバル人事とは事業のグローバル化に伴う人材の多様化、人材需給のグローバル化、人材の流動化における人材の変化に対応をすること。 本の中では、グローバル人事の段階分けがあったが、筆者の言う通り日本企業の人事慣習が関係をしてインターナショナル人事などを目指すのは容易ではなさそう。ただ、日本人事が変えるべき計画人事、客観人事、透明人事の観点はまさにと思った。 評価制度について、人の価値はスキル×経験×モチベーションであるという話は興味深かった。新人はモチベ、中間管理はスキル、経営者は経験を重視。そのフェーズに合わせての育成やフォローが必要と納得した。 それらを①客観的に評価をし、②本音を引き出すことで適切なフォローをすること、③現場を外から見て組織の課題を見抜く力（ボトルネックを見つけ手当てをする※HRBPなど）ことが必要。
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グローバル企業のように、働く人の数や場所に物理的な壁があると、タレントマネジメントをせざるを得なくなる。人の顔と名前が一致する範囲の企業とは、どれだけ差があるのか。
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著者・南和気さんには、パナソニック時代に一度、大阪の自社までお越しいただいて、直接お話を聞く機会があった。末席だったので覚えていただいてはいないだろうが、議論が盛り上がって延長した上に、その日のうちに帰られるか何かで、タクシーもご一緒したような。。 たまたま、SAPを辞められて、...
著者・南和気さんには、パナソニック時代に一度、大阪の自社までお越しいただいて、直接お話を聞く機会があった。末席だったので覚えていただいてはいないだろうが、議論が盛り上がって延長した上に、その日のうちに帰られるか何かで、タクシーもご一緒したような。。 たまたま、SAPを辞められて、江崎グリコへ人事執行役員として移られたと聞いて、どんな思想の方だったかなと、今更ながら手に取った本。 タイトル通り、日本型・グローバル人事の教科書。よくまとまっていると思う。今の会社は日本にしか拠点がないので残念。
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国内マーケット縮小による経営のグローバル化の必要性、事業環境がスピーディーに変化する時代にあってイノベーションを支える「人」の重要性の高まりを前提として、日本企業の成長に欠かせない「グローバル人事」のあり方が描かれる 筆者によると、「グローバル人事」とて「人を育て、組織として機...
国内マーケット縮小による経営のグローバル化の必要性、事業環境がスピーディーに変化する時代にあってイノベーションを支える「人」の重要性の高まりを前提として、日本企業の成長に欠かせない「グローバル人事」のあり方が描かれる 筆者によると、「グローバル人事」とて「人を育て、組織として機能させる」という人事の基本は変わらず、ゼロから新しいものを作り上げたり、海外企業の人事施策を盲目的に導入することではない。 むしろ旧来の日本の人事をベースとしながら、事業のグローバル化に伴う「人材の多様化」「人材の需給のグローバル化」「人材の流動化」に対応していくことが「グローバル人事」であると述べられる。 また、事業のグローバル化にも類型があり、それに応じて人事の方向性が変わることが強調され、人事の領域でトレンドとなっている制度や施策にどのような背景や目的があるかについての説明は非常にわかりやすい。 「グローバル人事とは、人事のための取り組みではない」「グローバル人事とはあくまでも経営のための改革の一つ」。終章で筆者が強調するこのスタンスが、最も重要性を再認識した点である。人事はあくまで経営の目的を達成するための手段の一つであり、人事業務に携わる者としては、経営に対する深い理解や素養を持つこと、あるいは自身が経営に関与することが必要と感じた。人事の制度や施策を身のあるものにすることは、それ自体に価値があるわけではないが、経営の目線を持って考えられたものであるか？ この視点は自戒の意味も込めて常に心掛けるようにしたい。
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この間に続いて人事ものです。 あれ、こないだの本にも書いてあったことが。。。 リーダー育成に必要なことを全部で10とすると、 仕事の経験…7 上司や顧客からの学び…2 研修や書籍での学び…1 なのに、日本の会社はすぐにリーダー研修をやりたがる。むむ。激しく同意。 どういう経験を積ませて経営層まで持って行くかが大事、と。 あと、印象に残ったのは。。。 日本で●人抜きで社長に昇格は海外ではあり得ない。経営の経験が無い人を抜擢するのはとんでもないリスクだから。ふむふむ、なるほど。納得です。 ちなみに、●人抜きとなるのは、 社長の下の役員がずーっと変わらずにみんな年取っていって、いざ社長が引退するとなったときにはみんな年寄りになってるからだと。これも見覚えがある光景。。 仮に55歳の社長をつくろうとすると、 40代前半で部長 40代後半で本部長、役員 50歳ころに取締役 になってないと十分な経験を積めないのではないかといってます。当たり前ですけど、これも納得。 どれもこれも納得の内容ですが、企業の中では上手く進められないのは何故なのでしょうか。何かが邪魔しているんですね、きっと。
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