SCSKのシゴト革命 の商品レビュー

日経BP総研イノベーションICT研究所(著者)

2022/08/28

頂いたので読んでみました。
働き方改革を実行している企業として有名。
あらゆる取り組みをされているようだった。
内容については社内用語が多いため理解しづらい。
だが、革新的に取り組んでいることは理解できる。
この規模の会社を改革していくには、思い切った取り組みが必要だとおもう。今後どうなっていくのか観察していきたい。

2021/04/25

・開発標準SE+の徹底
・一般的に要件定義→外部設計のところを要件定義→システム設計→外部設計にすることで、手戻りやバグ発生を防ぐ
・バグが生じたら、原因追及を怠らない
・要件定義を後工程で詰めることは決してない
・計画書や報告書のフォーマットを共通にし、上司がひと目見て重要な箇所がわかるようにする
・社員一人一人の能力を評価し、配属をより適切にする
・中小ベンダからある程度の開発規模と能力を持ったベンダへのシフト
・顧客と長期的なビジネス関係を構築することで、人員計画と予算削減を行う
・一括請負を進め、収益向上
・準委任契約も一括請負と考える責任感

2021/02/13

大手SIer企業のSCSKによる、プロジェクト管理手法についての本。
うちの会社もSCSKの下請けとして参加していることもあるので、読んでみた。特に8章のパートナーについての話は、うちの会社にも関係ありそうだなと思った(といっても、うちの会社はCore:10やCore:10-Nextと呼ばれるグループには入ってないだろうけど)。
SCSとSCKが合併して誕生したSCSKは、合併後に「SE＋」という名称の開発標準を作成し、社内に浸透させていってプロジェクトを円滑に進めるように取り組んでいったらしい。こうやって、独自の開発標準を作るというのは、大手ならではなのかな。うちの会社も開発ガイドラインを提案した人がいて、一応それが社内標準となっているようだけど、多分ほとんどのプロジェクトは意識してないと思う。
で、いろいろプロジェクトの円滑を行っていって、残業時間もかなり減らすことができたらしい。ただ、今まで二回、SCSKの下請けとしてプロジェクトに参加したことあるけど、どちらも結構な残業時間だった記憶が…。いやでも、自分が参加した終わりのほうで、残業時間が多いから減らすようにとかそういう話がでていたから、減らそうとしているというのは本当なのだろうなと思う。
有休休暇を躊躇なく100%消化できるように設けられている、バックアップ休暇というのはいい取り組みだなと思った。有休を消化してしまっても、病気の時には休める制度らしい。この休みが有給なのかどうかはよく分からなかったけど。
SE＋は外部設計より前にシステム全体が見渡せるレベルまで要件を詳細に詰めるとのことだし、そりゃそのほうがいいだろうなと思うけど、なかなか難しいだろとは思う。実際のところどうなんだろう。外部設計以降で要件が増えるということが無いというプロジェクトはあるのだろうか。
後、過去の問題案件をもとに、プロジェクトのどこにリスクがあったのかというのを「栗鼠子の事件簿」という漫画を作成して教則本としたらしい。ちょっと気になるので、可能ならネットに公開して見れるようにしてほしいと思ったけど、社外秘らしい。SCSKの社員なら誰でも読めるという感じなんだろうか。
「準委任契約はない」という考えの取り組みは面白いと思った。準委任契約は完成責任がないから気持ちが緩むこともあるけど、実際は善管注意義務があるから、油断しているとリスクがあるらしい。そのことから、「準委任契約はない」という考えのもと仕事をするようにしているらしい(実際には、準委任契約のプロジェクトもあるらしいけど)。
いろいろ書いてあったけど、まだまだ道半ばとのこと。自分が参加したプロジェクトのように、まだまだ残業時間が多いプロジェクトも多いようだし、そういう問題プロジェクトをうまく解決できるように取り組んでいる最中なのかなと思った。

2020/04/06

業務上の超重要パートナーであるSCSKの近年の改革についての本を今更読みました。
外から見て中井戸会長の存在感は大きく感じられていましたが、その後、現在のSCSKはどうなっているんだろう？
あと、会社を回していく上での、経営層と現場の役割分担についても色々思うところがありました。
もっと早めに読んでおけば良かったなー

以下、印象的だった部分。
・同志社大/中田教授の調査。日本のソフトウェア技術者の月平均残業時間は34.7時間。米国はわずか2.9時間。違いは？理由の一つとして、顧客（ユーザー企業）におけるソフトウェア技術者不足が挙げられる。米国のユーザー企業は就業者100人中2.1人のソフトウェア技術者を雇用しているのに対して、日本企業は4分の1の0.5人。これでは社内で要件定義できず、外部のシステム開発会社に丸投げになるのも無理はない。（p.2）
・大手ゼネコンのCIO「IT業界では科学的プロジェクト管理や品質管理がほとんどなされておらず、とうてい近代的な産業とはいえない」（p.4）
・「業務クオリティの向上を目指す取り組みの一つひとつは、ごく『当たり前』のことだ。例えば、『システムの開発にかかる工数とコストを正確に見積る』『案件の規模や難易度に見合ったプロジェクトマネージャ（PM）をアサインする』『システムの仕様（要件）が完全に固まってからプログラム開発（実装）を始める』ーーなどである。」（p.24）
・旧CSKのプロジェクトチェック手法「3R」。「他の部署の有識者がレビュアーを務める3Rでは、現場の経験を踏まえた鋭い技術的な指摘や業務面での実現可能性のアドバイスから数多くの気づきを得られた。」（p.41）
・プロジェクトチェックの5段階。「（1）引合いリスク審査、（2）体制リスクレビュー、（3）計画チェック、（4）進行チェック、（5）完了報告」（p.60）
・「優秀な人材のノウハウを全社標準にしたい。経験の浅い人材も、そのノウハウ（標準）を活用することで成長を早めたい。顧客視点で見たとき、SCSKの仕事の品質を高めたい。」（p.87）
・「SCSKキャリアフレーム」14職種35専門分野を7段階で評価（p.91）
・7段階の専門性評価（p.95）「レベル6や7の上位資格の面談には、外部の有識者や大学教授などから成る外部委員も参加して、業界全体の水準とズレが出ないように配慮している。」（p.97）
・ニアショア新拠点の選定プロセス。評価項目に沿って各候補地に点数をつけ上位の候補地を選ぶ、ではなく、社内公募をパスした拠点責任者に決めさせた。（p.134）
・システムインテグレーターのリスク。準委任契約での善管注意義務。「法的責任の重さという点で、請負契約と準委任契約に大きな差はない。」（p.160）

2019/12/31

Sier業界の実態がわかる内容だった。
私は、SCSKの競合と成りうる会社で働いているが、
課題は似ていて、参考になりました！

自分の会社も本を出版してほしいですね！

1つ思ったのが、
こういう業界の実態について書かれた本を
就活性が読むと、入社後のイメージがしやすく
志願者増える効果につながると感じました。

更に、入社後の自分のやりたかったこととの
アンマッチも避けることができ、
入社してからの離職率が下がる効果につながる

実際、入社してすぐにやめられてしまうと
会社としては、様々なコスト(新人教育、福利厚生、給料、上司の管理工数、新人の失敗による機会損失/会社のイメージダウンなど)の損失につながるため、
入社前の学生と企業間の働く内容の認識合わせは
非常に重要であるため、
そういった意味でもSCSKは優れいていると感じました！

2019/09/12

中堅ITベンダーであるSCSKによる働き方改革と開発プロセス改革の記録である。

働き方改革については、残業時間半減や有給休暇の取得をトップダウンで指示するとともに、給与の低下や休日がなくなるリスクを防ぐため、金銭的なインセンティブや予備の休日の制度を作るなど、掛け声だけに終わらない工夫がある。実績も、月の平均残業時間が20時間を切るなど、IT業界では考えられない改善がみられる。

開発プロセス改革についても、二社の合併を機に新しい開発標準を作り、開発現場に定着させることや、スキルの見える化、取引先の集約などに取り組んでいる。ITの現場を知る人なら分かるが、まさに言うは易く行うに難しである。SCSKにおいても、すぐに成果が出るわけでなく、5ヵ年の中期計画として実行して、ようやく目途が見えてきたところだ。

往々にして、企業の取り組み紹介は、不都合な真実は隠すものなので、どこまでが現場に浸透しているか鵜呑みにできないが、それでも細かい取り組み内容まで説明してくれている点は、IT業界にとって参考になるだろう。

2019/08/31

冒頭の旧態依然とした現場の状況については、そうそうと思いながら読めたけれど、客先常駐（派遣）という働き方の場合、どうやったら働き方の改革ができるのかはよく分からなかった。

2018/01/23

「働き方改革」的な本かな？　と思いましたが、中身は「大手 SIer になるためにやってきたこと」が中心でした。
その意味では、当初の期待とは外れていたものの、「どこも似たようなことやっているんだろうなぁ」と、興味深く読ませてもらいました。

2017/12/25

SCSKといえば、最近「働き方改革」の取り組みがメディアでよく取り上げられるが、それと同時並行で、品質向上のための取り組みも実施されている。
本書では、旧SCSと旧CSKの合併後、SCSKが取り組んできた品質改善活動の概要を解説している。

品質評価、マネジメント向上を全社で標準化するためには、強いトップダウンが必要だということがよく分かる。
経営者が本気で取り組まなければ、現場には浸透していかない。
社内だけに限らず、Coreパートナーという同業社を巻き込んで、業界全体で品質向上の波ができるという未来は、ワクワクする。
同業者の一員として、現場でできることは何かを考えて、仕事に取り組みたいと思った。