BCG経営コンセプト 構造改革編 の商品レビュー

菅野寛(著者)

2026/01/25

【メモ】
・企業が持続的に成長するために最も重要なのは
①競合他社とは違うことを行い
②その「違うこと」が顧客から見て競合他社より優れていると認識されるため、顧客はその企業を選択するようになり
③しかもこの「違うこと」のメリットに気が付いた競合が後から模倣しようと思っても模倣できないように仕向けること

・品質・コスト・多品種化を同時に実現する優位性のカギは「時間」→タイムベース競争

・イネーブルメント＝クライアントが持続的に優れた業績をあげるために必要な組織能力を高める支援
・イネーブルメント・プログラム
①カギとなる組織能力の特定：クライアントがすでに保有している能力を洗い出し、今後獲得するべき能力を明らかにする
②スキル構築：従業員のタイプやコホート、機能によって、どのようなスキルが必要かをきちんと定義した上で、適切な能力向上のためのその企業独自のトレーニングを
③ビジネス・プラットフォームの構築:①②に沿って実施してきたことを組織に定着させるための仕組みをつくること

・組織構造の煩雑化→意思決定の非効率

・自律、協働を組織に埋め込むための組織設計
①組織構造（階層や管理スパン）
②役割定義・責務と権限
③個々の人材
④組織イネーブラー

・組織変革は多くの側面の変更を同時に進めることが多いため、それぞれのプロジェクトのマイルストーンを決め、進捗を把握し、うまくいかないときは方針を変えるなど、プログラムマネジメントをきちんと行うことが必要になる

・人件費カットはモチベーション低下、人材流出、人員不足などを通じて、生産性を低下させる恐れがある

・低コスト化のアプローチ
①外部から調達する材・サービスのコストを下げる
②現場のオペレーションの生産性を向上させることで、中長期的に人件費などのコスト削減を実現する内部のオペレーション・ネットワークの効率化

・適切な人事施策とモチベーション・マネジメントを組み合わせれば、むしろ従業員のモチベーションは向上する

・トランスフォーメーション
①旅の資金を調達する
②中長期的な成長を勝ち取る
③適切なチーム、組織、企業風土を構築する

2021/04/18

教科書的な内容だけでなく、時代に即してBCGが進化させた戦略の考え方が含まれていて刺激となった。
本書はそのBCGの提案のエッセンスだけであるので、これを読んで、そのやり方を真似できるものではないが、視野を広げる内容が含まれている。

各章の内容は、戦略立案・実行だけでなく、一時的に会社の業績を上げる内容だけでなく、それを組織的にどう定着させていくのかの視点も含まれており、サステナブルな内容となっている。

2020/03/22

最後の章がもっとも面白い。

これまで、総合ファームが、CIO相手にSAPなどの
大規模案件を売り込んだのと、同じ手をCEO相手にやる
という、ビジネスのうまさ。

将来の成長戦略を描き、
そこに必要なキャッシュを、試算。
このときも、すでに、現状の実力値から、
リスクを差し引き、さらに、目標数値を120%達成する
試作を立案。
それも、
売上拡大、組織再編=コスト、コスト削減、
キャッシュコンバージョンまで、幅広くみる。
そして、その実行にあたっては、
PMOをおき、さらに、各チームにコンサルが入る。。。
個々のロールは、決して戦コンでなくてもできるであろう。
でも、トップをおさえなければ、決してハプンしない。

さらに、これが終わるとやってくる、成長戦略。
さらに、自走化という支援。。。

ボスコンは、ほんとに、恐ろしい。
最後に書かれた、競合へ塩を送ることにならない、
と言い切っている理由は、
やはり、トップをおさえている、という自信なのだろう。

2019/05/14

いかに事業体を最適な形に変化させ、その後継続的に適応•変化させていくかを簡潔に述べている。
リーンとアジャイルという最近ビジネスの現場でよく聞く言葉も登場。

2019/04/20

　大企業の組織の問題は根深い。もっと手掛かりとなる情報があればよかったが、期待したほどではなかった。

…環境変化の速度が速まり、ひとつの戦略が優位性を持続できる「賞味期限」が明らかに短くなってきたことである。ひと昔前であれば、数年間は優位性を保つことができた戦略が１、2年しかもたなくなっている。実際、アメリカの上場企業各社を異なる事業の集合体であるコングロマリットと見なし、各企業がPPMの「スター」や「金のなる木」などの各象限にどのくらい長くとどまっているかを調査したところ、1992年には平均4年だった滞留時間が2012年には多くの産業で2年以下という結果になった。これはひとつには、インターネット等の普及で情報が瞬時に手に入るようになり、競合他社も新しい動向にすぐに気づくようになったためだ。ある企業のイノベーションに競合他社が追随するまでの期間が驚くほど短縮しているだけでなく、顧客のニーズの変化も速まっているのだ。

・バリュープライシング
　主に新製品の価格設定に用いられる。顧客価値、最低価格、経済性の3点から最適価格を導き出す手法で、科学的かつ応用範囲が広い。
・マルチチャネルプライシング
　複数の流通チャネルを通じて消費者に商品を届ける企業が、各流通チャネルに対するチャネル投資を最適化し、結果的に自社の中長期の収益最大化を図るための手法。

2017/03/13

本書はBCG日本支社50周年を記念したものであり、掲載されたテーマはBCGの視点の鋭さやユニークさが伺える。が、本書はBCGのイネーブルセンターの宣伝本ともいえる。読み進めるとついついBCGにコンサルを依頼してしまいたくなるが、いずれも本質的にはクライアントがのDNAや文化として熟成しないと持続的成長には及ばない。そうした観点でコンセプトの域を出ない本書の役割は限定的である。

構造改革のための外科手術や荒療治としてのコンサル活用は大賛成だが、構造改革を要する状態までに硬直化した組織が生まれてしまう原因が根雪化する限り、その企業に再勃興は難しいだろう。

2017/02/06

ＢCG経営コンセプト構造改革編として構造改革に置けるプロセス論点について、ＢCGの視点からまとめた本。
フレームワーク、事例として大変参考になる一冊である。

＜メモ＞
・イネーブリングは組織能力、スキル、経営管理システムの３本柱から成り立つ

・価格設定　ＰSM（Ｐrice　sensitivity　measurement）分析で価格感受性を分析する。
参考：ＰSM分析とは　http://www.macromill.com/landing/words/b012.html
・丁寧にセグメント分けし、全体での利益向上に資する価格を設定。組織能力の向上までも視野に入れて考える。

・コスト削減策は取引見直し、プロセス見直し、技術見直しの三点から考える。

・ポートフォリオ再構築プロセス
１業界構造の進化をウォッチ
２あるべき像と現状を埋めるための基本戦略を立案
３アクションプランを明確に
４アクションプランを支えるプロセスを構築
・目的を明確にすること、ターゲットリストを作っておくこと
・買収相手のカルチャーをよく認識して、それをどう活かすかよく考えること

・失敗要因で大きいのは、戦略仮説が曖昧であること、シナジーが創出できていないこと、統合後の複雑性に対応できていないことなど。

・トランスフォーメーションは計画、構造変革、再成長の三つのプロセス

・旅の資金調達メニューは四つ
売上拡大、組織フラット化、コスト削減、資本効率向上
・改革のコミュニケーションは合理性、ソフト、ハード全てが必要
・数値計画はコンティンジェンシープランとして１２０％で組み立てる。

2016/12/20

WBS菅野先生。組織の戦略策定からイネーブルメントまで薄い１冊に盛りだくさん。特にコスト削減については、陥りやすい罠も多く非常に有用に感じた。