はじめての社内起業 の商品レビュー

石川明(著者)

2019/02/10

社内企業のポイント、アイデア出し、説明の仕方、構想のまとめ方など、学びが多かった。またリクルートの話がよく出てくるので親近感があった。

2018/11/06

己もそうだが彼を知るために読んでみた。新規事業を行うということは、経営と現場の両輪を回すこと。そういえばそんなことを志望動機に書いたな。。。

2018/05/03

社内起業がミッションのポジションで働いてはないが、事業開発に学びになればと思い購読。
タイトルの通りはじめて社内起業を進めて行くにあたって、そもそも社内起業を始めても良いか確認する所から、アイデアへ至る過程、そこから関係者を巻き込みつつ、最終承認を得るまでのToDoリストが書かれている。
また読者を大企業で社内起業のミッションを持つ人と狭くターゲティングしているため、大企業の調整に関わるアドバイスも多く散りばめられている。
まさにそういった役割にある人にとっては、この本をチェックリストのように使いながら進めていける、良い指針になると思います。

2017/11/13

元リクルートの新規事業開発室マネジャーの著書。読みやすくためになった。「リスクを指摘するのは中間管理職、判断するのは経営者」は納得。

以下メモ。
●カッコいい大風呂敷と、地味な一歩。
●事業とは「不の解消」
●会社内における保守性を破るためには大きな勇気と決断が必要。ある程度の摩擦は覚悟の上で、周囲に対し現状の課題を伝え、将来の展望を語り強気で経営資源獲得する。
●大きな組織ほど経営判断と実行のスピードは遅くなる。階層が増え、機能が細分化しており、段階ごとの決裁、広い範囲への確認や報告が必要。
●スピード感が不可欠。誰もが未体験な領域に乗り出すため、トライアンドエラーのサイクルの速さと回数が勝負を決める。会社には「体内時計」が染み付いている。
●さまざまな壁を乗り越え推進して行くための最大の原動力は、現状に対する「危機感」。危機感はトップが声高に叫ぶだけでは浸透せず。担当者自ら市場で起きているさまざまな事実を社内に提示し、変わらなければいけない意識を作り出す気概が必要。
●協力者の「やりがい」を知ること。入社動機、会社でやりたいこと、仕事に対する誇りなどがどこにあるか。
●「この手間をかけてまで取り組むサービスである」としっかり説得、理解を得る。
●①自分から率先して「失敗する」覚悟。②自分が主体者として「先頭に立つ」覚悟。③起業家としてなんとしても「カタチにする」覚悟。④社内資源を「自ら確保する」覚悟。⑤時に社内にも「敵を作る」覚悟。新規事業においては「敵は市場よりも前に、社内にいる」。しかし敵もまた善意で動いている。既存事業による収益を守り、会社に貢献したいと考えている。妬みやそねみといった悪意による邪魔は稀。
●新規事業に携わることは「自分を大きく変える」チャンス。①知識スキル②行動力③マインド④姿勢スタンス。
●会社と自分の「3つの輪」を重ねてみる。できること、やりたいこと、求められていること。
●事実と仮説がくっついて意見となる。最初の段階で集中的に収集すべきは「事実」。
●現場の声をそのまま聞いてはいけない。「普遍的な解決策」をいろんなフィルターを意識しながら丁寧に選び出す。
●既存事業が越えられていない「壁」は何か。どんなものを作るかではなく、違う軸から考え、それに対応できるものを考える、という順番。
●人も組織も保守的。対抗するための「遠くへ飛ぶ」意識を誰よりも強く持つ。
●相手を怒らせてしまうかもしれないが、恐れていては「壁」を越えられない。「紛糾しても予定調和よりはマシ」。
●飛ぶためのフレーズ「それでは現状とたいして変わらなくないですか」「それって今と何が違うんでしたっけ」「そもそも〇〇って課題があるから始めた新規プロジェクトですよね」「今の延長線上にいて、将来に向けて大丈夫ですか」「わが社の強みはもっと他でも活きるかもしれませんよ」「一見異なる領域ですが、既存事業と似ていることも多そうです」「この壁を越えられたら大きく世界が広がりますね」
●社外からの持ち込み案件は「持ち込んで来た会社のメリット」を中心に設計されている。
●目に見えにくいもの、数値に置き換えにくいものの中にも、自社の強みは隠されている。顧客接点の多さ、取引先との信頼関係の強さ、社員の人柄、PDCサイクルを早く回せる組織体制など。
●ひらめきから始まっても、なぜこの案なのか説明可能な理屈をつけること。
●広さ×頻度×深さで世の中全体の「不」の総量を測り、それが大きいと見込まれる領域から優先的に事業展開。
●アイデアが出ない場合。「もしも〇〇だったら」
●リスクを指摘するのは中間管理職、判断するのは経営者の仕事。リスクを多く指摘できた方が視野の広い優秀な人材だと認めてもらえるという価値観が企業内にあるかのごとく。しかしポジティブな意見を述べて結果がうまく行かなければ責任を問われるのは中間管理職。リスクを指摘した方が責任回避になる。経営者が「進める」と判断したら、中間管理職は大きく対応が変わる。「事業化が前提」だと、どんな対策を講じるか知恵を絞ることにパワーを注ぐようになる。良い対策を講じられなければ責任問題になるから。こうなるとリスクばかりあげつらう人、から、仲間に変わる。
●したがって中間管理職にはリスクを指摘してもらう場とし、判断してもらう必要はないと捉える。
●経営者が判断しやすい構成。起案者目線ではなく、「何をするのか」「なぜやるのか」「儲かりそうか」「勝てそうか」「出来そうか」。
●経営者は実は「決めたくない」。そこで「先延ばしにすると起こるデメリット」や「部分的段階的な判断という選択肢を用意」する。そして経営者よりも熱い情熱を持つこと。
●かっこよく正しい企画を、ではなく、企て者になれ。
●経営者の「範疇外」のものを見つける。

2016/11/08

タイトル「はじめての社内起業～考え方・動き方・通し方～
」の通り、まさに企業人だからこそぶつかりであろう新規事業の壁、及びその壁への対処の仕方が丁寧に書かれており、「そうそうその通り！！」と非常に共感することだらけでした。社内起業という難題に立ち向かう人に、ぜひ手に取って頂きたい一冊です。

●カッコイイ大風呂敷と、地味な一歩（リクルートくらたまなぶ）

●社内起業ならではの越えるべき５つの壁。①社内競合・カニバリ。②過剰な保守意識。③スピード感。④危機感。⑤インセンティブ。

●事業化までの６つのステップ。①事前準備。②検討することの承認を得る。③検討範囲の承認を得る。④事業企画の承認を得る。⑤組織化・予算化。⑥事業化。

●担当者になったら持つべき５つの覚悟。①自分から率先して「失敗する」覚悟。②自分が主体者になって「先頭に立つ」覚悟。③企業化としてなんとしても「カタチにする」覚悟。④社内資源を「自ら確保する」覚悟。⑤時に社内にも「敵作る」覚悟。

●マネージャーは管理するのが仕事。「管理」とは正しいとされる既定の方法があるから出来ること。一方で「創造」とは今ある既定の方法を見直し、変化させること。したがって管理と創造は相反するものであり、摩擦が生じるのは必然であると心得ることが必用。

●ｗａｎｔ（自分がやりたいこと）、ｃａｎ（自分ができること）、ｎｅｅｄ（組織がもとめること）の３つの輪を意識する。３つの輪を大きくしていき、重なる部分に注力する。

●まず、経営者の頭の中を知る努力をすること。自由に検討しろと言いながらも、フェアウェイとＯＢゾーンがある場合が多い。どこがフェアなのか、経営陣としっかりとディスカッションをし、最初にガイドラインとなるものを相互理解しておくこと。その際に、経営陣の仮説が必ずしも絶対ではない、言葉をなげかけ、意見を引き出しながら、経営陣の頭の中を整理していく働きかけを意識するべし。

●社内と思わず、営業先だとおもって対処することで、不要なストレス（同じ社内なのに何故支援をしてくれないのか等）を軽減できる。

●５Ｗ２Ｈで事業を考える。既存の事業を軸に、７つの要素のどれか１つを変えるだけでも新規事業になりうる。単純だが、非常にクリエイティブな作業と心得るべし。

●何をもって「新規事業」とするかを定義しておくこと。染み出し型と飛び出しがたとがある。９マトリックスで整理してみる。

●検討をすすめる際に確認すべき４つのポイント。①世の中の大きな流れを踏まえているか。　②市場の規模は十分か（儲かるか）　③自社の強みは活かせるか（勝てるか）　④自分の想いが込められるテーマか

●事業とは「不」の解消。お客様の「不」を探し、それを解決する方法を練り込むのが新規事業。

●お客様の感じる「不」と同様に、その製品・サービスが生まれるまでのバリューチェーン上で生じる「不」にも思いを致し、解消できないかを検討する。

●不の大きさ＝広さ×頻度×深さ

●リスクを想定するのは中間管理職の仕事、判断するのは経営のしごと

●経営陣が判断しやすい企画書の流れ。①何をするのか（事業概要）　②なぜやるのか（お客様の不の存在・期待できる成果）　③儲かりそうか（市場規模・マネタイズ）　④勝てそうか（自社の強みと競合との差別化）　⑤できそうか（必要な投資・実行計画・リスク）

●何かを決めるということはリスクを背負うという事。特に新規事業という不確実なことはリスクも大きく、そんなリスクは背負いたくないのが人というもの。経営者という立場であっても同じ人間、心の中では「決めたくない」と思っていると考えるべし。その壁を超えるのは起案者の新規事業に対する想いである。

●自分の考えた案を聞いてもらい説得するのではなく、相談を持ちかけるスタンスで臨むのが有効。

●企画者ではなく、企て者であれ。青黒さが必用。

2015/11/28

「はじめての」の上場企業内の新規事業者が抑えるべきポイントを網羅的に簡潔に記載している。

ベンチャーと上場企業の違いは社内説得の壁の高さ。
そのポイントは素直に現実をぶつけている。
新規事業開発を夢見る人は社内の壁を高さ、面倒くささを言い訳とするが、勤めている以上は社内説得は前提条件となる。
当たり前のことを理解する入門書になり得る。

2015/11/23

通常の新規事業とは視点が異なり、社内での起案に特化した面白い本。　でも良い本とは思うけど、他の本を優先して一時中断。。。今度再度読もう。

＜メモ＞
●事業家承認の際に決裁をえておくべき事項（p41）
①立ち上げ方法
（管轄部門、責任者、事業開始の最終判断の方法）

②収支計画、必要投資額
（立ち上げ時、初年度、最大累積など）

③撤退基準　★★★
（判断時期、判断基準）

④事業化後の運営方法
（経営への報告タイミング、新組織内での決裁可能範囲など）

●新規事業を検討する際のガイドライン例　（p65）

●検討範囲にあたりをつける方法①　5W2H展開法(p93)
既存事業の5W 2Hをずらす

2015/09/12

ありそうでなかった社内企業に関するテキスト。新規事業の進め方について、具体的なステップで説明されているので、新規事業の担当者には、力強い援軍となるだろう。そうでない、人にも普段からの仕事の進め方について考えさせられる事が多いはずだ。

2015/08/27

新事業担当者、社内起業家向けのハウツー本だが、副題にもあるようにかなり実践的な内容になっている。ここで実践的というのは、理論的なことだけでなく、社内で起こりうる様々な摩擦や抵抗、根回しなど、実際に起こりうるナマナマしい課題やその対処法まで実体験に基づいて記述・解説されているということ。新規事業を立ち上げようという方は誰しも経験されるであろうことで、とても参考になると思う。企業における意思決定がどういうものであるかがわかるので、これから大企業で働こうという若者にも参考になるでしょう。一方、「社内」でない起業家の方にも役立つ知識もあるし、何より大企業に新商品等を提案する際には同じプロセスをたどることになるので、その対策・参考になる。