JTのM&A 日本企業が世界企業に飛躍する教科書 の商品レビュー

新貝康司(著者)

2018/11/04

・買収検討・交渉の要点は、?買収目的の明確化?対象企業の選択?統合を見据えた企業価値評価＝買収後経営の青写真に基づく企業価値算定?対象企業取締役会の重要関心事の洞察?適切なアドバイザーの活用による買収諸課題の解決?買収を巡る他社の動きのインテリジェンス
・買収からの撤退判断の基軸は、?買収目的が果たせるか否か?買収のために支払うプレミアムを超えるシナジーを実現できるか否か
・組織が問題を抱え、それを解決しなければならないときに、まずやらなければならないことは、事業環境認識、全社が向かっている方向性等状況の認識を共有し、何故それが問題やチャレンジとなるかを分かりやすく説明し、個々人に理解してもらうこと。理由や目的が分からなければ、人は意欲を持って取り組むことができないもの
・危機的状況の中にあっても、人には夢や希望が必要です。人、そして組織は、耐えるだけでは急場はしのげても、元気は出ません。トンネルの向こうに光が見えることが必要なのです
・強い組織とは「元気で高いスキルを持つ個が部門横断的に協働し、より高い成果を追い求める組織」
・「会話」は、わかり合える人がわかり合える文化を背景として行うコミュニケーション。一方、「対話」は互いに異なる価値観の人の間で、異文化を説明し合うためのコミュニケーション。対話型社会は、異なる価値観と出会ってもそれを排除するのではなく、互いを理解する努力により、違いを超えた高みに至る喜びを感じ合う社会

2017/03/16

日本企業でM&Aを成功させている数少ない企業の一つJT。これまでのM&Aの陣頭指揮を執ってきた新貝副社長がM&A戦記とCFO論を語る。日経ビジネスオンラインに連載されていたものを本にまとめたもの。
M&Aのプロセスだけではなくて、企業統合に際して気を付けなければならないことが実例をもとにして書かれていて、ためになる。参考書というか、まさに教科書。

2017/03/14

外部環境、買収先、経営陣、実務の人材、アドバイザー 等々様々な巡り合わせもあっただろうと個人的な感想。この事例を型として、具体的な学びを踏襲して身に付けるのは難しいと考えるが自分が当時の担当者/責任者だったらどうだろう、と思いながら読むのに適している。身が引き締まるしこれだけの信念をもって仕事をしたいと思う。

2016/09/03

少し「私の履歴書」っぽい高揚感が感じられなくもないですが、M&AよりもCFOのあるべき姿を実体験に基づいて示した本。
ワクワクしながら読めた。

2016/06/23

第1部:M&Aのポイントや裏話、第2部:CFOとして組織運営をする上での思想やポイント。
第1部はアカデミックな文体であり、M&Aに興味がある人や勉強したい人向けだと感じた。
総じて真面目な本である。

2016/06/04

言えること、言えないことある中で、現役の副社長が書いた、というのがすごいと思う。
JTって親方日の丸からスタートしたのに、それ以外の官から守られている会社と違って外資っぽいなあとおもうことが説明されているのと、やっぱり人なんだよね、というのが実感させられる一冊です。

2016/04/15

　当たり前といえばそれまでだが、書籍として表に出せるレベルの内容にとどまる。
　それでも、日本企業では稀有なM&A巧者であるJTのM&Aについての本であることから期待が先行してしまうので、内容の評価についてはハードルが高い分だけ不利であることは織り込んでおくのがよいだろう。
　構成は「世界で戦うーM&A戦記」と、「新CFO論」という二部構成となっている。
　表題から想起される内容はほぼ前半の内容である。後半は概念論になり、可もなく不可もない。
　通して望まれる読者は、M&Aに関する実務経験や周辺業務経験がまったくない人となるだろう。業界に興味のある人であれば、黒木亮の「トップレフト」、真山仁の「ハゲタカ」などのほうが、業界関係者としても頷ける点が多く参考になるだろう。

2016/03/13

海外MA後の統合に格闘中だったので、大変参考になった。経験者のみが語れる内容。加えてCFO像も参考になる。プロフェッショナル化は避けられない。

2016/02/13

JTの買収の経緯や背景はよくわかった。しかし、作者は常に財務目線であるため、自分には少し向かなかったか。また、取り組みなども、特に面白みもなく、現場の臨場感も伝わってこない。管理職が管理職目線で書いた内容。

2016/01/10

【今日の一冊12『JTのM&A』

それぞれの置かれた状況により、
本を得られる学びが違う。

ましてや、2.25兆円買収に
携わる人はどのくらいいるのか…

最初はそう思いつつ、手に取った。
…………

専売公社から1985年民営化されたJT。

プラザ合意で一気に2倍になった円高。
さらに関税率0→海外品低価格で攻勢。
大変な逆風下にあった。

JTは、1988年に将来の需要予測した。
・20〜60歳の人口
・1人あたりの名目GDP
この2つが、重要なパラメータと判明。

たばこ総売上本数の天井が、
10年後の1998年頃にあると予測。

海外に出るしかない。

しかし、先進国では
たばこの広告、販売促進に規制。
ブランドなし、0からの参入は困難…。

海外展開するにしても、人材不足。

そのため、
⑴時間を買う
⑵究極の経験者採用
として、M&Aに取り組んだ。

買収を繰り広げる前の
2001年、2003年には、
国内で合理化策に、着手。
結果、2006年2.25兆円買収を支える。
さらに買収後の2014年も合理化続く。

・有事は集中
・不断の改善
・研修制度の充実
・diversity(多様性)
・経営の見える化(透明性の確保)

などなど、至極まっとうなことが、
書かれている。
……

村上さんの主催する勉強会で、
著者の新貝さんと
お話しする機会を頂いた。

「CFOの心技体とは何でしょうか？」

「心は、オーナーシップ。
技は、リテラシー。
体は、まさに体力ですね。」

お答えは、シンプルだった。

…
天下の難事を達成せんとする者は、
易き事をもって始めよ。
地上の大事を成就せんと欲する者は、
小事より始めよ。
これによって聖人は、
ついに大をなさんと思わぬゆえに、
よくその大をなす。
…

そう、何か老子の言葉に通じる。

「当たり前のことを
極めて高いレベルでやっている」

今回、改めて読み直して見て、
そんな風に思いました。

…
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