人事よ、ススメ！ の商品レビュー

中原淳

2021/05/18

組織の人材育成について、企業の具体的な施策事例も示し、アカデミックに見つめた書籍。人事部門でなくても、職場というチームをまとめる立場の人にも参考になる。

2021/01/08

偉大な方々の知見が惜しげもなく盛り込まれている。食べ過ぎて消化が大変。まずは、人事担当者に読んでもらい、意見交換したいなぁ。私的な自主勉強会にも活かそう、と画策中...。インプットしたらまずは実践だ！

2020/06/03

人材育成の手法は多様にあるが、時代と共に変化していく。
刊行されてから時間が経過しても活用出来る手法はある。
相手の可能性を引き出すことを考えたい。

2018/01/07

慶應義塾大学のラーニングイノベーション論という講義内容を本にしている。
この講義では、人材開発の専門知識やスキルを学ぶことができる。

人材開発には様々な手法があるため、各専門家がトピックを立てて、述べている。
・反転授業（インプットは事前にビデオ等で予習しておき、クラスではディベートやワークショップを行う）
・学びのABCサイクル（感情：Affect、行動：Behavior、認知：Cognition）
・MOAモデル（活動＝Motivation×Ability×Oppotunity）。たい焼きを食べるにも、Motivationがなければ活動にならないし、口がなければ食べられないし、たい焼き屋さんがなければ食べられない。
・インプロビゼーション（即興演劇）を利用して、非日常を体験する。
などなど。

成長の要因は、仕事：他者：研修・書籍＝7：2：1と考えられていることから、人は多くの経験により成長する。
経験から学ぶことを経験学習と呼び、経験学習にはストレッチ、リフレクション、エンジョイメントが必要とされる。
ストレッチからわかるように、新しいことへの挑戦によって人は成長する。
またリフレクション（内省）によって人は成長する。

人材育成に必要なことは何か。
初めに、企業戦略があって、その戦略を達成するために必要な人材を供給するという人事の意識付けが必要。
そのうえで、企業が人を育てるのに必要なことは、モチベーション、信頼、コミットメント。
スタバでは入社するとビジョニング（個人とお店のビジョンがどこでどのようにつながっているかを明確化する）ことを行うことで、やる気を引き出す。モチベーションは自ら積極的に達成しようとするものであり、継続的に深い満足感を得られるもの。
ボーナスなどの一時報酬は、動機付けとにはなるが、慣れると当たり前となってしまうことから、モチベーションではなく、インセンティブといえる。
サイバーエージェントでは、信頼を裁量権と捉え、新卒社長制度などで決断経験を積ましている。

マネージャも人材育成の対象である。
マネージャの仕事は、部下育成、翻訳（経営層の考えをかみ砕き、一般社員に伝えること）である。
教えるとは、「自分の頭で考えさせること」「学習者に変化をもたらすこと」である。

将来にむけての人材育成。
今までは、工場がキモのMake&Sellだった。安く作れば、たくさん売れて、利益が出て、勝ち残れる。
これからは、R&DやマーケティングがキモのSense&Respond。違うものを作り、高く売り、利益を出し、勝ち残る。
そのためのイノベーションを起こせる人材の育成が求められている。

2018/01/01

『人事よ、ススメ！』（編集：中原淳）

読了した本がたまっています・・・

付箋部分を抜粋します

・一方で、振り返って教訓を引き出して持論化し、次に生かしていくサイクルを回せる人は、毎年違うことを身につけて
　常に成長してゆくことができる（ｐ１０）

・まず目の前のことから、チャレンジングな課題を見出し、実際に挑戦することがストレッチです。自分の守備範囲で行う
　挑戦ではなく、できるかどうか分からない挑戦、背伸びすれば、またはジャンプしたら届きそうなことが好ましいと
　言われています（ｐ１３）

・会社内ではストレッチ経験は無償で与えられるわけではありません。目の前の仕事でしっかり成果を出して
　自分で呼び込まなければならないのです（ｐ１５）

・「優れた知識・スキル・技術」を持つと同時に、「他者や社会に奉仕する心」を持つことが、プロフェッショナルとしての
　理想像とされています（ｐ１８）

・マネージャーの役割とは、そもそも「他者を通して物事を成し遂げる」こと（ｐ３５）

・人間は、自分で「嫌だ」と思った瞬間は、実は限界ではないのです（ｐ５４）

・人は自分で思うよりももっと「できる自分」がいるのです（ｐ５５）

・感情に安心感があって楽しければ、行動に移す可能性があり、認知すなわち理解に繋がりやすく、それが次の感情を生む（ｐ５６）

・脳にダウンシフトが起こると「できない自分」ばかりと出会い続けなければならないのです（ｐ６１）

・非日常にいる自分も日常の自分と同じです。非日常にいる自分が日常に帰ると日常の自分になるからです。
　非日常でできることは、日常でもできるチャンスがある。それと同時に、日常でできないことは非日常でもできないチャンスが
　あるわけです（ｐ６３）

・人生において、チャレンジはいつも準備された時にやってくるものです。そして、アドベンチャーは準備された心に
　やって来ます（ｐ６３）

・人生はあなたが信じた時に始まり、諦めたときに終わるのです（ｐ６４）

・何かを成し遂げたい人を採用します（ｐ１２５）

・端的に述べるならば、真実や問題解決は、人々の相互作用の中から生まれるという考え方です（ｐ２０８）

・内省のポイントを整理していきましょう。内省で大切なことは起こったことをきちんと描写させることです。
　つまり自分がそのとき何を考えていたのかを口にさせるのです（ｐ２２３）

・振り返りの習慣はできるだけ早いうちにつけておくことが好ましいですね（ｐ２２５）

・全ては水です。水が濁っていくと、この全てが阻害されるのです（ｐ２３９）

・体を変えると心も変わります（ｐ３０８）

・人は考え方を変えると行動も変わるようになると思いがちです。それもあるのですが、実際には行動が変わると考え方が変わると
　いうこともあります（ｐ３０９）

・人間の頭は非常に複雑にできていて「面白いことをしなきゃ」と思うとできないのです。しかし、ただそのことを楽しんで
　やっていると創造性が発揮されるようにできているのです（ｐ３１５）

・日常では、私たちはできるだけ変化が起こらないように生きています。変化とはリスクであり、変化が生じると安定した
　生活を営めなくなるからです（ｐ３１８）

・社会が変化しているときは、変化をしないことは逆に高リスクになります（ｐ３２０）

2019/10/05

ビジネス書と学術書の間

p225
若い頃は経験さしていれば能力は高まる。三年目くらいになると経験だけしていても頭打ちになる。内省化、概念化、ノウハウ化してまとめることが大切。
新人のときから内省する癖付けを。

p231
人はいろんな人から異なる支援をもらっている場にいればいるほど成長できる

p236
部下の育成を考えることはマネジャーの育成を考えることと不可分

p246
働く大人が学ぶ空間とは本来「そこにいるだけで、節目をしっかりと迎え、ビジョンを描き、かつ、希望を感じられるような場所」であってほしい

p275
互いを知るようになると、「フリーアドレス」を適切に使えるようになる。
互いを知っていると行く土壌があるからこそ「今度のプロジェクトにはAさんの知識が必要だから隣に座ろう」といった展開が起こる。そうなってくると、受身だった働き方にも自立性や主体性が出てきます。「明日どこに座ろうかな？」「どこに座るといいかな？」「そもそも私はどういう仕事をやるべきなのかな？」と考えるようになるわけです。

自律性・主体性がないと交流ゾーンを作っても無意味。自律性・主体性が生まれた上で交流ができると、交流ゾーンも適切に使われ、個々の知が動く「知動」が誘発される「場」として機能します。

ワークプレイスとワークスタイルは互いに影響しあいながら進化しているのです

p276
活動=動機×能力×機会

p282
まず人間の関係性によって構築された場があった上で場所が正しく機能するが、場所を生み出したからといって場が生まれるわけではない

2015/04/13

専門的な知見や体系だった参考にはならないが、人事のモチベーションアップや施策レベルの事例は参考には使える。

2015/03/29

「ラーニングイノベーション論」という言葉が気になり、読みました。中原氏がデザイン・実施される社会人（人事・人材育成担当者）向け講座の内容を書籍にしたものでした。
様々な方が講師となっており、学術分野・実践分野がバランスよく合わさっています。また、内容も組織開発から研修まで、多岐に渡ります。
この1冊で具体的な次の一手を見いだせるわけではないですが、次の学びや行動のきっかけを多く与えてくれると思います。