無印良品の、人の育て方 の商品レビュー

松井忠三(著者)

2016/06/16

引退社長の自慢話しかと思いきや、結構なるほどと思うことがいっぱい。実践できるかは別だが、

p219これがいい、ではなく、これでいい だそうで。

2015/12/23

★現場=店が教育の中心になっているから強い。

★教育制度を作る人やマネージャーに参考になる。

★社員の声が載っているのがよい。

2015/07/20

・人は「修羅場」で育つ。
逆境こそ、もっとも人を成長をさせます。逆にいえば、ぬるま湯に成長する機会はありません。もしかしたら、会社にとって都合のよい「いいサラリーマン」は育つかもしれません。仕事を調整したり、現状を維持することに腐心したり、相手の顔色をうかがうということに長けているような社員です。では、こうした社員が、会社を強くするかといえば、答えは明白です。社員個人を強くするか、という問いについても同様です。ぬるま湯では、革新的なことを考える必要はない上、問題が起こった時に覚悟をもって突破する力は身につきません。

・一部分だけのメリットを求めるのが部分最適、全体のメリットを考えるのが全体最適。部分最適を積み上げても、全体最適には絶対になりません。もちろん部分最適さえできなければ成長できませんが、「福」は全体最適からしか生まれません。全体最適の視点をもつために必要なのが、複数の視点を獲得することです。

・異動は会社が決めるものであり、自分には決定権がないと思う方もいるでしょう。確かに異動願いを出したところで、必ず聞き入れてもらえるわけではありません。それでも、自分がやりたいと思う仕事があるのなら、その意思をアピールし続けるのは大事だと思います。

・「人」に仕事をつけてしまうと、その人が仕事を抱え込む恐れがあります。そうなるとその人がいなくなったとたんに誰も何もわからない状態になってしまうのです。私は、あらゆる業務はマニュアル化できると思いますし、すべての人がノウハウを享有できるようにすべきだと考えています。「仕事に人をつける」べきなのです。

・実際にはマニュアルは基本であり、それをもとに日々の仕事で一人ひとりが応用を考えることで仕事は回っています。マニュアルがあると、どんな社員でも一定のレベルまで早い段階で達しますが、そこから先の伸びしろは、一人ひとりの力量にかかってくるのです。伝統芸能の世界では、「型」というものがあり、基本の所作が決まっています。そうした型がない人を「型なし」といいます。やはり、基本がなければ応用もない。どの部署に異動になっても、基本さえ学べばいくらでも応用できるということです。

・日本以外の国では、「人とはわかり合えないものだ」という認識からコミュニケーションが始まります。

・１つの問題解決にいくつもの選択肢を持っている人が、コミュニケーション力があるといえるのです。

・無印良品を知っているひとがほとんどいない場所にいって、現地の人に無印良品を知ってもらうためには、自分がどれだけ会社のことを理解しているのかという問題に直面します。無印良品のコンセプトを、どこまで的確に伝えられるのか。

・リーダーに必要な基本的な要素は、「メンバーを束ねられる」「物事の本質が見えている」「障害を乗り越えられる」「仕事を納期までに着地、完成させられる」
に大きくしぼることができます。

・リーダー論やマネジメント論を求める人は多く、書籍も多く出ています。しかし、一番大切なのは「仕事にかける思い」です。人はノウハウでは操作できません。仕事に対して真摯な態度で取り組めば、その背中を見たチームのメンバーも必ず信頼してくれます。

・新人リーダーはざっくばらんに。優秀なリーダーほど、自分の弱みを相手に見せています。自分の弱みをよくわかっている人は、人を認める余裕があります。「自分は完璧だ」と思い込んでいる人は、視野が狭くて人を受け入れられません。そして、人を受け入れない人は、人に受け入れてもらえるはずはないでしょう。そういう人がリーダーに向いていないのは、言うまでもありません。

・人の性格を変えることはできませんが、行動を変えることはできます。そして、人の行動を変えるためには、周囲の環境を変えることと、その人に対する自分の考え方を変えるという２つの方法があります。

2015/06/15

私の勤め先も保守的な大企業で、属人化から標準化へ昇華できずに人事ローテーションがなかなかうまくいっていない。(大きな異動はできない)

◼︎概要
会社にとって資産である人材の育成には「逆境、修羅場体験」が不可欠。流行り物に真実はない。

それを社員が納得するような体制作り(現場が困らないような、マニュアル化といった異動しやすい土台。上司の個人的感情を人事評価につながらないように防ぐ仕組み…など)の紹介や背景にある「人を育てる」ことへの考え、思想が綴られている。

2015/03/19

無印良品は、「ビジョナリーカンパニー」指摘されている企業に近いものがあると感じた。
◎時を告げるのでなく、時計を作る。
◎基本理念を維持し、進歩を促す。基本理念から離れない
◎カルトのような組織文化
◎生え抜きの経営陣
◎決して満足しない

【key word】
◎人は修羅場で育つ。
あえて高めのハードル(逆境)を作りだす。人事異動。
◎自分を成長させるためにはどうすれば良いか？→「逆境」に身を置くのが一番効果がある。
◎「人に仕事をつける」のではなく「仕事に人をつける」
◎若い社員が仕事をサボっているのは、たいてい上の人がサボっているから
◎人を育てることが、最も人を育てさせる。
◎問題から逃げない。絶対に。
逃げれば逃げるほど、問題は大きくなって追いかけてくる。やはり問題は逃げずに正面突破するしかない。
◎ミスやトラブルこそ、組織やチームにとって最も共有すべき情報。
◎人の短所は「直らない」と心得る。→環境を変える。その人に対する自分の考え方を変える。
◎小さな仕事ほど、真価が問われ易い。
◎百の論議より、一度の飲み会。
◎勝って兜の緒はしまらないものとせよ。

2014/12/18

転勤族の家で育ち、引越しにあまり良いイメージがなく、社会人になってもやはり異動はネガティブに捉えていました。

そんな異動のイメージが変わった！
風通しの良い組織を作るだけでなく、仕事人そして人間として成長する機会なのだ、と。

一方、転職については厳しめの見方。こちらも考え方の幅が広がりました！

2014/11/29

『無印良品には「何となく」する作業はありません。すべての作業には目的や意味があります。作業を教える前に、まず作業の目的を教えるのがMUJIGRAMの特徴です。

「目的」を教えることは、無印良品の理念や哲学を、現場の作業を通して教えることでもあります。一つひとつの作業を通して無印良品の考え方を教えるうちに、理念や哲学が体に染みこんでいく。そうやって無印生まれ・無印育ちの社員は育っていくのです。』

目的に対する考え方や取り組み方が徹底していて非常に勉強になった。考え方に中途半端なところがなくて感動。潔くて素晴らしい！

2014/11/20

三～五年での移動により常にタフな環境にやることで成長を促す。
いっていることはわかるが、近視感的には効率悪くなるよな。それに耐えるだけの経済的余裕があるかどうかである。
ひとつの対処策として業務マニュアルの充実があげられていました。

全体に驚きがないんだよね。自分の感度が悪いのか。

お昼どこにいく？ではなくお昼マックにいこうと誰かがいうとイヤ蕎麦が食いたいと言うやつが出てくるという例には、ハッとしました。読み物としてそうゆう面白さが少ない。

2014/11/08

無印本２冊目。
タイトル通り無印流、人の育て方である。

修羅場を経験、逆境をあえてつくる
人が辞めない会社がいい会社
海外赴任。一人で全部を任せる
絶え間ない人事異動
（チャレンジ精神、ネットワーク、他部署の理解、視野）

2014/11/07

比較的若いリーダー向けだが実績のある経営者の体験に基づいて書かれているので幅広い層に参考になる。
仕組みがしっかり作られている良品計画での人事の上手い回し方が参考になる。