ヤバい経営学 の商品レビュー

フリークヴァーミューレン【著】,本木隆一郎,山形佳史【訳】

2022/06/04

経営学の常識をひっくり返す。経営者も人間である。超人的な天才というのはあり得ず。
戦略と言いつつも人の影響を受ける。成功の罠。企業買収の殆どは採算が取れない。取締役と経営者の仲間意識。投資銀行とアナリスト、顧客の矛盾した関係。ストックオプションが報酬になると経営者はリスク的な行動を取るようになる。上場は実はコスト？、

2022/05/03

まえがきに「世界は非合理的だということを見ていくだけでなく、実際どうすればビジネスがうまくいくのかを明らかにすることが、本書の重要なテーマだ」と書いてあるものの、ビジネスのヤバい側面をつらつらと指摘し、経営者やコンサルタントの文句を言っているだけの印象を受けた。あまりこれと言った解決策は提示されていない。

ただ、研究結果を元にした事実を述べてあるので、その文句の説得力は申し分ない。企業の施策を何百社も統計的分析し、その良し悪しを評価している研究が多数紹介されていたが、具体的な分析方法・評価方法について知りたくなった。参考文献を頑張って読んでみたい。

世の中は混沌としていて、成功の黄金律など存在しないことは深く理解することができた。

2022/02/12

ISO9000SとTQMをウイルス呼ばわり。
サウスウェスト航空の復活はラッキー。
年間計画を立てる事例にも深く共感。

2021/07/18

レビューはブログにて
http://ameblo.jp/w92-3/entry-11525053061.html

2020/07/23

これは面白かった． 普段，職場での事業計画，中期計画で感じる疑問，腑に落ちなさを一刀両断バッサリ切り捨ててくれて痛快だった．

2019/05/21

翻訳タイトルは「ヤバい経済学」の二番煎じ。
内容は関係ない。
でも、けっこう面白かった。

-企業戦略の作成は、役に立たない。成功する戦略は偶然の産物であることが多い。
-成功の罠。過去の成功分野にこだわる会社はダメになるが、実は一番成功した会社は、成功した分野にこだわった会社だ。
-企業のサイズ、売上にこだわるべきではない。ほとんどの買収は、短期的にも長期的にも株価を下げている。
-スター経営者は、運が良かっただけの場合が多い。業績の良い経営者がやめると、会社の業績が下がることが多いが、それは、経営者が、自社の業績悪化を予見してやめるから。
-社外取締役は、経営者を監視できない。
-業績連動給は、経営者のリスク志向を強める。成功した会社はリスクを取った会社だが、リスクを取った会社が成功する割合が高いわけではない。リスクを取ると平均値からの乖離の度合いが強くなるだけ。
-人員削減は、中長期的に会社の業績を悪くする。
-はやりの経営手法は、実際には役に立たないことが多い。成功した会社の使った経営手法が優れているとは限らない。経営市場がそれほど効率的ではなく、運に左右される要素が大きいから。
-過去のノウハウへのアクセスが良すぎると、創造性がなくなる。
-成果を出せない研究開発部門も、他社のイノベーションを真似する必要が有る際には役に立っている。
-今のビジネスの変化が、過去より早くなっているわけではない。柔軟で、変化を受け入れることのできる組織を維持する必要がある。無駄に見える組織再編は、組織の硬直化を防ぐためには役に立つ。

2018/12/13

企業の意思決定は実は合理的でなかったり、とんでもない間違いをおかしたりするケースが多々あるといことが事例と共に紹介されている。
元々は著者のブログから始まったということもあり、本の構成としては全然まとまってない。1日1コラム（2ページ分）ずつ読むにはいいかも。

2018/11/04

・数値は意思決定の一つの（小さな）材料。最後はそれを脇に置き、直感と経験に基づいて決断を下さねばならない
・その買収でお互いの経営資源を組み合わせることによって、なぜ新たな価値を生むことができるかを説明できなければならない。三分の二の買収案件は失敗する
・経営者は普通の人間とたいして変わらない
・長期的に見て人員の削減が会社の利益にことはない〜イノベーションが減り、モチベーションは低下し、会社への忠誠度は減退する
・戦略立案とは深い霧の中で車を運転しているようなものだ
・チャンスはその準備を整えたところに舞い降りる
・組織は変えるべき。組織再編のプロセスを通じて会社は勝ちを生み出す
・給与格差はやる気を生むというよりやる気を削ぐ
・結局いいヤツが得をする。CSRに使ったお金は特に問題が起こったときに役に立つ

2018/08/17

70-80％の買収は失敗、人員削減は利益に貢献しない、チーム内の賃金格差は業績が下がる、など統計が漠然とした認識を覆すものは非常に興味深い。
まずは認識を改め、その上できちんとした因果と、ではどうすれば成功させる（例えばM&Aを）ことができるかなどは振れられていないので、個別に勉強していくべき。

2017/12/01

「経営」というと、さも凄いものとして大仰に語られがちだが、実態は後知恵で語られるものがほとんど。それでも経営学というフレームを作り、フレームにはめ込むことで、なんとなくすがるものができ、安心してるだけで、実態は「裸の王様」と似たり寄ったり（経営学そのものを疑いつつも、突っ込めずに、凄いと称賛し、盲進する）。そんな経営学を、純粋に純粋に見つめ直してみれば、こんなアホくさいこともたくさんあるんだぜ！を赤裸々に暴いた一冊。経営学そのものを否定するわけではないが、経営学は万能ではないこと理解をし、疑う視点も持つべきだぜーといった内容。こういうのアルアルだよねーと共感しつつ、突っ込み所の視点が得られのが良い。
１つ抜粋クイズ。戦時中のとある戦闘機整備士の提案。「帰還した戦闘機の被弾箇所を徹底的に調べたが、どの戦闘機も被弾数が多いところが一緒だった。ここの防御率を高めるべきだ！」は正しいか？

・集団惰性。現状の慣例がおかしいかもっと頭をよぎっていても、先頭をきって慣例を破ることはしない。慣例は慣例であり、敢えてそれを変えて失敗したら目も当てられないから。が、その慣例の先にこそ抜きんでるチャンスは眠っている（大地獄の可能性もあるが。。。）。あなたが経営者だったら、慣例を先駆けて破りますか。

・多数の無知。内心反対だと思っていても、先頭をきって反対を唱えるのは憚られる。結果、皆が反対と思っていてたとしても、表向きは反対ゼロ、満場一致で賛成！となってしまう。このモヤモヤとどう向き合いますか。

・模倣の中の差別化。事例を求める≒模倣を求めるくせに、一方で差別化≒オリジナリティーも求める。どうやったら、両立ってするのか。

・帰還した戦闘機の被弾箇所を調べ、数が多いところの防御率を高めるは正しいか？選択バイアス。

・フレーミングコンテスト合戦。案の素晴らしさよりも、案の共感性が大事。選ばれてこそ、案もいきる。

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