なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編 の商品レビュー

山田英夫【著】

2021/01/07

https://nikkeibook.nikkeibp.co.jp/item-detail/31821

2018/11/12

儲かっている会社の仕組みを詳説してくれる本。聞いたことのある企業ばかりと思ったが、当たり前。成功した企業は当然目に触れるし、有名になる。西松屋、コマツ、ブックオフなどなど。事例も興味深いものが多い。

2018/10/23

新しいビジネスモデルは、簡単には作れない。一方、違う業界での成功ビジネスモデルの自分の業界へ導入は、以外に簡単。という趣旨の本。前半は、そのパターンのケーススタディーで面白いのだが、後半はそれに比べて内容が軽い。

2021/08/08

会計の入門書らしいが、意外と知らないことが書かれていて勉強になった。
「航空会社やカメラ量販店を中心に最近流行のポイント制が、顧客囲い込みだけでなく、企業の利益に貢献しているか否か…。その答えは、固定費の比率の高い企業では、拠出費用が少なく、利益に貢献しているが、低い企業は、”利益の持ち出し”になっていることがわかった。」考えてみれば当たり前だが。
古河グループの変遷も知らなかった。古河機械金属→古河電気工業→富士電機→富士通→ファナック

2017/11/19

事例が豊富でとても参考になる。
知っていた企業のビジネスモデルでも、より深く理解でき、ビジネスモデルの骨格が浮き彫りになった。
いろいろと目から鱗でした。

2017/07/04

スター・マイカのビジネスモデル。裁定取引、大数の法則、ポートフォリオ。

楽天バスサービス＝レベニューマネジメント

ゴアテックス＝高級品にしか使わせなかった。
シンサレートと対照的。

コマツのKOMTRAX。活用方法のコンテスト。
キャタピラと違って、代理店が強くない。規模が大きくない、ことが有利だった。

星野リゾート＝再生受託運営事業。
８０％をセントラルキッチンで、２０％を現地で。
部屋食はやらない。女将に依存しない。

パーク２４。駐車禁止の看板製造会社。三井のリパークとは住み分け。

ブリヂストンタイヤの再生タイヤレンタル。GEの航空機エンジンレンタル

顧客の再定義、顧客価値の再定義、顧客の経済性、

ベネッセ＝顧客をBからCへ。
ライクラ＝スパンデックス。デュポンが開発。ナイロンがコモディティー化したため、徹底したブランド管理を行っている。
ガリバー＝顧客をCからBへ。C to B to Cを、C to Bだけにした。やせ我慢。

マイナスの差別化＝他者に追随されにくい。QBハウス、スーパーホテル、スターバックス、サウスウエスト、セブン銀行、カーブス、イケア、ライフネット生命、ケアプロ、など。

カーシェアリング＝オリックスは基本料金を取らない。アースカーは時間料金をとらない。

スーパーホテル、ノーチェックアウト。眠りにこだわる。
アマゾンのマーケットプレイスの狙いは、ロングテールを自社で揃えないこと。

売り切らない＝リース、レンタル、継続モデル。

2017/02/18

儲かるビジネスモデルを非常にわかりやすく解説してあるので、とてもよい。再度読みたくなる。
また単純に儲かる方法論だけではなく、「日本の企業はこういう風にやった方がよい」という考え方がまとめられており、大変勉強になった。

2016/08/02

「ある業界の常識を別業界に転用することで革新的なビジネスモデルに生まれ変わる」という概念は面白い。
また、別業界でも同じ構造のビジネスモデルを有し競争優位を獲得している企業も紹介されている。たとえば、素材メーカーが消費者にブランド価値を訴求することによって競争優位を獲得しているケースとして、半導体業界のインテルと、皮革関連製品業界のゴアテックスの類似性が指摘されている。

2016/06/12

山田先生は実際に話を聞くと面白いのだが、本書のケース集はストーリーとしての迫力に欠け、ビジネスモデルの妙とか面白さがイマイチ伝わってこない。文体があっさりしすぎ。内容自体は悪くない。
この手の本を読むといつも思うのだが、楠先生の指摘する通り、経営とは特殊解であって、こう言う先行事例が必ずしも役に立たない。経営学とは後から振り返って「そういう事だったんだな」と納得するための学問であって、自然科学のような再現性がなく、結果予測に使えるものではない。だからどうしたと言うわけでもないのだが。

2014/09/15

現在携わっている仕事で関連のある業界についての記載があったので手にした本。
ビジネスモデルを理解しなければ、コンサルティングなんて出来るわけがないと、色々と調べてはみたものの結局は新奇的なものは必要ではなく、顧客は何を求めているのか？自社が持つアセットで提供することが出来る価値は何なのかを、しつこく考え続けることが他者との差別化要素を導き出し、顧客支持を得ることが出来るようになる。
顧客は移り気である。いつまでも同じものを求めてくれるわけではない。
最初は優位性があっても、容易に真似されるモデルでは資本力のある企業に負けてしまう。
周りが気づかない、バカじゃないかと思うようなところに答えがあるのかもしれない。

この前に読んだプランBと続けて読めたのは何かの縁かも。
うまく繋げて新しい価値想像ができれば面白いな。