僕がアップルで学んだこと の商品レビュー

松井博【著】

2013/03/03

環境が人を変える。
書かれている内容は特段目新しいものではないが、気分転換の一つとして読むのには良いかもしれない。

2013/02/25

環境が変わると人も変わる
シンプルな組織→動きが機敏
ルールは最小限に
やる事、やらない事は明確に。特にやらない事をキチンと決める。
サーフィン感覚で物事は進める
責任と自由裁量はセットで与える
責任が問われるから真剣になる
上司には簡単にNOと言わない
提案を心がける
上司の権限は大きい。
常に身軽に
人の期待値を生きない
ちょっとだけ難しい事にチャレンジ
転職を常にオプションに

2013/02/05

◆アップルの成功の秘訣
・やることとやらないことを明確にする
→やらないことを決めると組織が軽くなり、動きが俊敏になる
ex. 個人向けにフォーカスする、ビジネス向け事業はやらない、と決めた
常にイノベーションする、ほかの会社のまねをしない、と決めた
→製品を絞り込みユニークな製品の開発に成功
・手続き、決まりは簡素化する＝考えやすくする
・ひとつのことにフォーカスする
会社の課題を一つに定め、それに一定期間全社員が取り組む
ex. 全マックの製品のインテルCPUへの移行
・製品開発の上流＝コンセプト、ビジネスモデルに着目せよ
・顧客のメリットを明確に定義する
・直感的に使える商品
マニュアルなどなくても使えるように
ex. ipodはマニュアルが紙１枚→経費削減にもなる
・開発状況は定点観測する
障害件数の推移や種類の傾向からPJがどのステージにいて、何をしなければいけないのかわかる
・過剰品質を求めない

◆最適な職場をつくる
・整理整頓
・オフィスレイアウトの工夫
コミュニケーションがとれつつ、集中でき、緊張感を持てるようなレイアウト
・部下を観察する
浮き沈みを敏感に察知して、休ませた方がよい場合は休ませる
プライベートに自ら立ち入るのではなく、気にかけているが大丈夫かと問い、専門機関の診断をすすめる
1on1で話す機会を週１でもち、状態を把握すr
・家族の理解を得る
休日出勤などが多いので、家族を会社に招待して説明したりパーティする日が設けられている

◆社内政治と賢くつきあう
・成果を発信する
ex. カスタマーサポート部が、苦情、件数の推移、現在進行中の処理案件とアクションなどをレポート
→生々しい顧客の声を伝えてくれる部署として重宝されるように
・便利屋にならない
困っている人を助けているばかりだと、体よく利用される
・仁義を切る
ほかの部署に落ち度が見つかったときは先に公にして自分の部署への被害を最小限にする
しかし、本意ではないが仕方ないからこうする、と断っておき修復可能にしておく

◆上司を味方につける
・上司をお得意様と考える
先生や保護者ではなく、お得意様。
（仕事を与えてくれ、お金を払ってくれ、ご機嫌を損ねたら大変だから）
→上司のことをよく知り、気に入られ、要求は可能な限りのみ、賢く営業することが必要
①上司を知る
共通の話題をもったり、不得意な分野を補ったりする
②上司に気に入られる
上司は勝ち馬が好き＝自分の手柄は上司の手柄
③上司の要求には簡単にはNOとはいわない
NOではなく、YES,しかしそれを実現するためにはこういった条件が必要です、といって実現するにはどうしたらよいかを考える

2013/01/06

中途半端なベンチャーはダメだ
巨大な組織には巨大な権力が必要
アップルで働きたいとは全く思わなかった　思っても採用されないが（笑
コストを監視しつつ開発をすすめるのが必要
日本メーカーは訴求力はないが不具合が少ない面白くない製品を作っているというのはスピードが足りないという意味だろう
やらないことを決めるのは重要
独裁という自由の代償は全責任をとるということ
部下に媚びるな、間違ったことに折れるとごねれば言うことを聞くと思われる
上司が人間的に優れているわけではない、上司という立場は会社という箱の中だけだ

2012/12/12

著者はアップルの品質保証部のシニアマネージャーであった松井氏。

足場の踏み場もなく散らかった職場で整理整頓に取り組んだ著者。これが印象的。同じくハードウェアの仕事をしていて結構時間を取られるのが準備であるから。著者は準備・実行・片付けを一つのタスクとして意識させるように部下を指導し、劇的に生産性が向上したのだそうだ。

日本企業にかけているもの、それは責任と権限。アップルが復活したのもジョブズが「自分の責任」を導入したことにある。そして裁量を大きく認めてあげる。

自分の責任であれば、自分の仕事の領域に関しては誰にも負けないという雰囲気が生まれてくる。ジェネラリストではなく真のプロフェッショナルが生まれ、その集団がアップルなのだ。

2013/01/05

自分の勤めている会社の社風がこの本に記載されているアップルの社風とそっくりでびっくりした。
厳しい社風の会社で生き残り、成果を出すすべのエッセンスをこの本は示唆できていると感じた。

2020/05/06

はじめに及び本文より・・・
　私がアップルで学んだいちばん大切なことは、「環境を変えれば人も変わる」という事実です。スティーブ・ジョブズの偉大さというのは、「環境」を創ったことでしょう。復帰したスティーブは、「Ｔｈｉnk Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ．」（異なった考えをしよう）というキャンペーンを大々的に打ち出しました。
　優れた製品やサービスを開発するためには、上流の工程にフォーカスする必要があります。売れる製品やサービスを創るうえで最も集中するべきところは、まず顧客側のメリットを簡素に明快な製品コンセプトとして定義することと、そのコンセプトを満たす「これ以外はあり得ない」というような優れたデザインを生みだし、それを崩さず製品化にたどり着くことです。

2012/11/15

最悪の状態から、一気に成長をとげ、
今なお躍進している
アップル。

なにがアップルを変えたのか？

本日ご紹介する本は、

本当に業績が悪かったときの
アップル社内の状況がどのようなもので
どのように社内の環境が変わった事で
業績が良くなっっていったのかが書かれた１冊。

アップルだから特別だということではなく、
一般的な企業にも通ずる
良い会社に共通するところ
悪い会社に共通するところ
が垣間見れる良書です。

ポイントは
「職場環境を考える」

人間のマインドを変える上で
「決意を新たにする」くらい
効果がない方法はありません。

アップルをここまで強くしたのは、
独特の職場環境のあり方です。

職場環境をどのようにすれば
良い行動につながるのか、
ほんとうに考えて取り組んでいます。

「整理整頓」

スティーブがCEO就任後、
まず手をつけたのは、整理整頓を徹底すること。

ビジネスパーソンが１年で
「捜し物」をしている時間は１５０時間と言われています。

どの部署でも共通に効果を上げることができる、
最も有効な方法が整理整頓の徹底です。

「社会的手抜き」

集団で作業をすると、人数の増加に伴い
一人ひとりが徐々に手抜きをします。

団体責任ではなく、個人の責任を追及するやり方が、
メンバー個々人の力を発揮させることができます。

「未来の課題」

未来の課題より、今の課題に目を奪われるのが人間です。

そこで、未来の課題を今すぐにやらないと
間に合わない状況をあえて作ることで、
未来の課題にも取り組むことができます。

強制的なデッドラインの設定や、
他人とむりやりにでも約束してしまう
仕組みなどを考えてみましょう。

ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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スティーブがCEO就任後、まず手をつけたのは、整理整頓を徹底すること
アップルをアップルたらしめている最も強力な仕組み＝「シンプル志向」
「フォーカス」＝そのときの会社の課題をハッキリ明確にし、その課題に対して持てる力を一気に投入する
団体責任ではなく、個人の責任を追及するやり方が、社員の力を発揮させる
ビジネスパーソンが１年で「捜し物」をしている時間は１５０時間
「ありがとう」の言葉を頻繁に引き出すことができたら、有効な営業活動ができている証拠
１日の終わりに、これだけ○○した。満足感を抱くことが重要
「考えすぎる」＝自転車に乗る前から転ぶことが不安で乗れない子供
アップルをここまで強くしたのは、独特の職場環境のあり方にある
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◆目次◆
第1章 腐ったリンゴはどうやって復活したのか
第2章　アップルの成功を支える方程式
第3章　最良の職場を創る
第4章　社内政治と付き合う
第5章　上司を味方につける
第6章　己を磨く
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◆マインドマップ◆
http://image01.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/5d895db404b41c7a.png

2012/09/23

まぁ、ごく普通のことをごく普通にでも極めてきちんとやりましょう、という本。アップルだからといって特殊なことはない、けどそれをちゃんとすることが難しい。あとやっぱりレイオフは必要悪として必須なんだろうなー、と。

2012/09/23

アップルに流れるいくつかのこだわりと実践は、こうありたいと思う姿の実例であった。「顧客のメリットを簡潔に表すコンセプト」、「最初のデザインを守るために追加を容認しない」、「直感的であること。わかりやすいこと。」、「世の中を変えている実感」など。