どうする？日本企業 の商品レビュー

三品和広【著】

2023/04/27

三品さんの本は「戦略不全の論理」「戦略不全の因果」でもそうですが、データに基づいた客観的な分析を出発点にしている点で、とても共感が持てます。さらにデータ分析だけでなく、戦略や経営者の資質など数字にあらわせない視点も取り上げているので、非常にバランスの取れた本という印象を受けますが、本書も同じ特徴を備えていました。　「戦略不全の・・・」と比べるとだいぶ軽い読み物に見えますが、中身はかなり深いところを突かれていると感じました。特に、多くの日本企業が「錦の御旗」にしているイノベーションやグローバル化について、単純にやればいいってわけじゃないよ、と警鐘を鳴らしている点には共感しました（中身が大事だということです）。

　「世界でもっとも貧しい大統領」として昨今日本でも有名になったウルグアイのムヒカ前大統領が、国連で「我々は発展するために生まれてきているのではない、幸せになるために生まれてきているのだ」というスピーチをされましたが、これを三品さん流に企業に当てはめると「企業は成長するために生まれてきているのではない、人々を幸せにするために生まれてきているのだ」ということになるでしょうか。我々が当たり前と思っている前提が本当に正しいのか、少し立ち止まって再点検する意味でも本書は素晴らしいと思います。

2021/07/26

「心の叫び」を事業にする。

戦略不全シリーズは論理的に日本企業の問題点と処方箋を提示していたが、本書とそのアンサー本である「リ・インベンション」では、マインドや組織文化の部分にまで踏み込んで述べている点において、学びが大きい。

◻︎概要
日本企業が盲信的に正しいと信じ込んできた解「イノベーションと品質、多角化と国際化」に疑問を呈している(どうする？にあたる)。その根源にあるのが、成長戦略と言う不可思議なモデルであり、成長戦略に疑問を呈するところから本書はスタートする。バラ色の中期経営計画と悲惨な決算発表のコントラストを見ることで、成長戦略に終始する日本企業に異議を唱える。

◻︎所感
読者も、本書を読むまでは盲信的に「イノベーションや多角化」は絶対解だと信じてきたが、それらは時代と市場によって変わること、さらには「世の中を変えたい！」という卓越した個人の「心の叫び」抜きにしては、水泡に帰すると気づかされた。経営計画やそれに準ずる数値目標に合わせいくことでは、予測可能なものしか生まれない。
企業にとっては既存事業のオペレーションを行う以上、経営計画は不可欠であるが、企業全体を計画に縛り付けていては、個人の心の叫びは日の目を見ないだろう。筆者の言う様に、スピンアウトなどして、既存の枠組みと一線を画すことが求められる。

〜〜＜各論＞〜〜〜〜
■イノベーションと品質 (2章/3章)
・イノベーションはパンドラの箱
　-いずれ自分の首を絞めることになる
　-志とマーケティングなきイノベーションに長期の繁栄なし
・コンフォーマンス・クオリティが求められるフェーズなのか

■多角化と国際化(4章/5章)
・滲み出しの限界
　これも志ある専業家や狙い打ちして進出してきた企業には勝てない
・国際化はレッドオーシャン+国家の壁
　かつての日本も欧米企業に市場の門戸解放しなかった
　今の新興国も同じだけでなく、日本企業の相手も増えた(アジア)

2020/04/18

成長拡大戦略に異議、成長を追いかけると筋の良いビジネスと筋の悪いビジネスの見極めが甘くなり、筋の悪いビジネスに突き進んでいることが多い。
まさに自分たちがやっている事だと。
特定の顧客グループにフォーカスして集中的に攻め込まねば経営資源を散らしてしまうって事。

2019/06/12

"自社の「やりたい仕事」を精密に定めることこそ、経営戦略の第一歩となるのです"この言葉が非常に心に沁みる内容でした。

2015/07/12

経営とは立地と構えと均整である、と喝破した著者の日本企業論。立地と構えが悪化しているのに、それにしがみついて小手先の商品改良や事業の幅だしをしても利益率を回復することはできない、ということをいくつかのデータで示しており、それなりに説得力はある。特に戦後日本と現在の中国のアナロジーはその通りだと思われる。
ただ本当に飛び地へのリインベンションしか手がないのかは、甚だ疑問である。滲みだしの悪い例として新日鐵を挙げているが、これは出向先確保のためにでたらめな多角化を進めた特殊な例であり、これを以て滲みだしがすべて成功しないと言い切るのはやや乱暴と思われる。むしろ飛び地に手を出して成功する企業の方が少ないのではないか？経済学者にはこのあたりをデータで定量的に示してもらいたいものだ。肝心なところが定性的になるから社会科学は信用できない。所詮後知恵と言われても仕方がないだろう。

2013/09/28

成長ありきの経営はもう止めよう ―
http://www.toyokeizai.net/shop/books/detail/BI/6eee13d93415c6263c350a6f27eb7ad2/

2013/09/17

結果からの分析は明快だが、それでもそうなのかな・・・と思ってしまう。やりたいことが先にあり・・・というのは創業当時は皆そうで、何十年とたった会社が衰退・あるいは一時衰退後の再浮上を繰り返すのは自然な流れなような気も・・・。

2013/09/03

著者には意表を突く内田樹的快感を感じる。しかも実証が丁寧。成長は結果として実現するもので、目標は「事業活動を通して世の中にもたらす変化」という言語で語れ、と提言。企業が期待される貢献は「安く提供する」か「今まで無いものを買えるようにするか」のいずれか。戦略は卓越した個人の心の叫び=やりたい仕事を定めることが第一歩、と。

2013/05/07

今日本に必要な企業は何なのか。
イノベーションという簡単な解ではなく、
イノベーションを疑ったうえで、どういうことを考えるべきなのか
模索している。

2012/09/02

本当に新興国ですか？　　－　　国内は成長余力がないから新興国に打って出るというのは、理にかなっているようで、侵攻される側の視点がはいっておらず、日本企業の独りよがりにすぎない。日本が新興国だった戦後、侵攻してくる欧米企業に対し、日本政府はあの手この手で自国企業の防衛につとめた。日本の優秀な官僚が、外国為替法や外資法を駆使して外国企業の参入を制限した。その結果、富士写真ｖコダック、キリンｖバドワイザー、トヨタｖＧＭ、雪印ｖクラフト、花王ｖＰ＆Ｇ、カゴメｖハインツいずれにおいても、日本市場では、外国の名門企業を圧倒している。外国企業で戦後日本への先行投資が実を結んだのは、石油、コンピュータ、化学、医薬の４業種だけである。日本政府は国益に直結するこれらの外資については例外的に参入を認めて保護主義政策の例外としたのである。
日本ですら、自由貿易に門戸を開放したのは、本格的には２０００年代に入ってからであるといわれる。対して、今の中国やインド政府の立場は、戦後日本とそれほど変わらない。新興国政府の視点からみれば、日本企業が参入してきたからといって、そう簡単に門戸を広げるわけがなく、技術やノウハウを吸い上げられて、後に撤退を余儀なくされる。

本当にイノベーションか？　セイコーが１９６９年に世界ではじめてクオーツ式の腕時計を開発した。スイス勢のゼンマイ式機械時計が１日２０秒狂うのが当たり前だった時代に、１秒に３万回振動する水晶を利用して精度を５０００倍に高めた。もっとも、クオーツの原理を発明したのは米ベル研だったので、セイコーの快挙はそれを腕時計サイズに小型化したプロセスイノベーションだった。　
１９７０年代、スイス勢は壊滅的な打撃を受けたが、セイコーの快進撃は８０年代に急ブレーキがかかる。８０年代、香港勢が１０ドルのクオーツ時計を世界に輸出し、７０年代には３０００ドルしたクオーツ時計の値段をわずか１０年で５０ドルまで下げてしまった。９０年代にはカシオが１００ドル前後のＧショックで市場を席巻し、２０００年になると、携帯電話が普及して、クオーツ腕時計を無用の長物にしてしまう。　皮肉にも、クオーツ革命が実用腕時計の頂点を極めることで、実用時計に幕を引いてしまう。
一方、セイコーの凋落にあわせるように、スイス勢が息を吹き返す。「腕時計は男性が身につけることを許される最高級の宝飾品」といわれ、５０万円を超える高級機械式腕時計が富裕層の中国人などにも飛ぶように売れている。　戦略失敗に気づいたセイコーが、Ｇｒａｎｄ　Ｓｅｉｋｏで、高級機械式腕時計に再参入したが、一度傷ついたセイコーブランドはＰａｔｅｋＰｈｉｌｉｐｐｅやロレックス、オメガ、Ｂｒｅｉｔｌｉｎｇとは釣りあわない。

スタインウェイのピアノは一台２０００万円もする工芸品だ。これに対してヤマハの川上源一は、木材を１２０度のオーブンで強制的に乾かしたうえで画一的な自動化ラインに流すことで、スタインウェイの１００倍の規模でピアノを大量生産し、７１年にはアメリカのグランドピアノ市場の半分までを占領する。ヤマハは、職人がつくる工芸品のピアノを自動車工場のようなラインにのせて工業品に仕立て、価格も１５０万円台～として、世界を震撼させた。ヤマハはスタインウェイを何十台も購入し、バラバラに分解して部品単位で素材の出所を突き止めるという作業を繰り返し、「スタインウェイを超えるスタインウェイ」をつくることを目指した。
しかし、８０年代に入ると、韓国のユンチャン、サミックという２大メーカーが、６０万円台のグランドピアノで市場を席巻しはじめ、ヤマハの凋落がはじまる。工業品としての品質を高めて価格を下げ、量を追う戦略は、短期的には成功しても、長期でみれば利益なき成長という壁に突き当たる。

高度経済成長が終わった６０年代から今日まで、売上高は増加しているが、利益率は下降した。「利益なき成長」の図式は、日本企業が海の向うに活路を見出して、対米貿易黒字を積み上げた結果だが、利益という点では何のゲインもなかった。　失われた２０年といわれるが、日本企業の利益でみれば、ニクソンショックの７１年、石油ショックの７３’年ごろから今日まで、半世紀の長期にわたり、「利益なき無理やり成長」を続けている。