成長戦略とM&Aの未来(3) の商品レビュー

ジェラルドアドルフ,ジャスティンペティート,マイケルシスク【著】,ブーズ・アンド・カンパニー【訳】

2017/11/24

世界の　M&Aが、どうなっているのかという概況が
つかみやすく、そんな風になっているのか？
と、あらたに　感じたことが多かった。
企業が成長戦略を考える時に、自力成長（オーガニック）と
買収（マージャー）のふたつを組み合わせた　
マーガニックな成長がいると主張する。
この視点で考えると、日本の企業の成長戦略が、
実に視野狭窄であることが、よくわかる。
尊王攘夷（モノづくりを尊び、海外を排除する）
日本の企業が　グローバル化したと言っても
海外売上比率が　50％に見たないところが多い。
国際事業部は　長崎の出島の　長崎奉行のようなもの
というたとえが実におもしろい。また「関東軍」もいる。
という指摘も、納得した。そんな会社が中国にあった。

日本企業における「鎖国性」は、
会社のコミュニケーションスタイルと経営資源の調達構造に
問題があるとされている。
それを改善する方法は、いろんな手法がある。
事業間の関連性（コヒーレンス）と企業の組織的能力（ケイパビリティ）
を　考えてのスピード感のある展開がいると言うことだ。
「言葉にしないでも通じ合える」「擦り合わせ技術」「社内用語」
企業の成長は不可欠であり、グローバル化していくための　
覚悟をもつことなくして、前に進まないと言うのも納得できる。

日本の企業が、なぜ大きな成長戦略を確保できないかが
よくわかる説明であるが、それを突破するには、
もっと、つきつめていく必要がありそうだ。

2012/10/28

何となく、アカデミックなテイスト感じですね。
海外の文献を引用したり。

この手の内容を日本企業向けに書くと、必ずJT、日本板硝子が出てくるよね。グローバル化、M&Aを上手くやっているすっごい希少な例なわけね。。。
こと、M&Aに関しては、いつ出物があるかわからないから、常在戦場で常に備えをしておくことが重要だと。
また、これまで以上に頻繁にバブルと構造変化の波が起こるから、よりM&Aが重要な戦略オプションになると。とはいえ、M&Aありきではなく、自社の成長戦略を描いた上で。

印象深い言葉としては、、、

社長が事業を隅々まで把握して、新製品を嬉々として語るのは微笑ましいが、それは事業部長の仕事。社長、特に上場企業の社長は、ゴール設定と経営資源の調達と配分

企業、アナリスト、メディアが従来のバリュエーションで説明できないことを、新しい指標で説明し始めたら、バブルの兆候

成長の義務
企業にとって成長は不可避の命題である

2012/06/21

M&Aを成長戦略としてどのように取り組むべきかを書いた本。先に呼んだ同じBAHの本に比べると物足りなさを感じるものの、第3部における日本企業にむけた提言はいかに日本企業がグローバルM&Aをするにあたって解決すべき問題を抱えているのかを示していて面白い。

2010/12/29

これまでの日本企業は、自力成長（オーガニック）だけに頼った成長だった。
しかし、国内の市場がどんどん成熟していき、縮小傾向にまである中、グローバル展開することはこれから必至となってくる。
そうなると、自力成長には限界があり、買収（マージャー）による成長も行なわなければならない。
しかし、また買収だけによる成長にも限界があるので、自力成長と買収による成長の双方を連動させた「マーガニック」による」成長を指向すべきと筆者は言っている。

少し説明が雑な感じが否めなかった…

2019/01/16

今後あるべきM&Aの姿を説いた本。

自力成長(オーガニック グロース)とM&Aによる成長(Merger and Acquisition)の２者択一による成長ではなく、両者を会わせたマーガニック(Merganic)な成長が、世界市場で戦う上で必要であると解く。

弊社の調査によると日本においてはM&Aが成功したした企業は1/3にしかない。
なぜM&Aがうまくいかないのか？成功するM&Aを行うためにはどうすればよいのか？

日本においてM&Aが失敗する理由
1 M&Aが手段ではなく目的化している
2 統合比率が決まらない
3 スピードが鈍感
4 支払い過ぎ
5 M&Aを行う組織土台ができていない

M&Aをとりまく情勢に5つの大波
1 大企業のさらなる巨大化
2 スピードと焦り
3 新参優良企業の台頭
4 生まれ変わったフィナンシャル・バイヤー
5 バブルと波

そして世界市場で戦う上で変わるべき5つの選択肢を提唱している。
1 呑み込み型(野村証券)
2 トップチェンジ型(日本板硝子)
3 資本解放型(日産)
4 外付け型(JT)
5 アバター型(トヨタ)

メモ　

個人的には日本におけるM&Aが成立しても成功しない理由は
統合後の姿が"あるべき姿"で語られていない(統合直後、1年後、3年後レベルの姿を統合する前に描けていない)からではないかなと思う。

具体的には
1 様々な案を足して割ったような施策を推進することで元の案よりも悪い状態へと押し進めしまっているのではないだろうか。

2 合併により単に規模が大きくなるだけで(1+1=2)で統合による相乗効果(1+1=3)が出ていない。

コストカットが進むだけではM&Aの真のうま味はでないと思う。
両者が持つ技術やサービス領域の強みを合わせて単独ではできない製品やサービスを提供するなどの構想がもっと必要ではないだろうか。

2010/11/11

グローバル市場でグローバルな競合と伍していくためにはダイバーシティを徹底すべき。
日本大企業は幕末の鎖国のようなもの。
・企業の規模は今後も拡大し続ける一方で戦略的なフォーカスがより重要になる。
・資本と情報のスピードが加速し、投資家も経営者もかつてなく性急に結果を求める。
スキル、技術、技能、プロセスのポートフォリオを構築する。
企業が温室的に追及しなければいけないのは成長戦略であり、そのために自力集団やM&A,提携という手段を選ぶ。しかし本来は手段であるはずのM&Aが目的化してしてしまうとチグハグしてしまう。
NTTデータは、数年前からM&A戦略 と銘打って売り上げ拡大を中期計画に入れている。しかしM&Aによって何を達成したいのかという説明が不足しているため決算説明会ではM&Aに関する質問の嵐になってしまう。