学習優位の経営 の商品レビュー

名和高司【著】

2024/08/17

2024/08/17「学習優位の経営」名和高志◎2010年
マイケル・ポーターの競争戦略論を超えて、ダイナミックな経営戦略論を目指す問題意識は判るが、成功はしていない。経営トップの構想力と担う社員のトライ＆エラーの学習プロセス。理念には判るが現実にどう進めていくか？
発刊後の１５年を見ると、Digitalの活用が不可欠と思う。
１．日本企業の３弱点
① Marketing「新しい体験価値」を創造する
② 事業モデル構築力　自前主義から脱皮
③ 経営レベルの決断力　トップ経営者の資質・訓練・選抜
２．Innovationのジレンマ
成功体験を持った強いＤＮＡ　免疫力高く、異質・変化を拒絶
Innovationを起こし続けられるかは「経営の問題」
３．トップだけが長期の事業ポートフォリォを変える
欧米のようにＭ＆Ａはメイン戦略にし難い
日本企業は「本業＋隣接新規事業」により事業拡張？
⇒とりわけ「新規事業部門」が重要　エース人材・長期コミット
(任天堂山内溥社長)
「任天堂が一番強みを発揮できる部分に絞る」＝上手に捨てていく
積極的に他社と提携　SONY Microsoftに対抗できる

2022/07/19

序章　今、なぜ成長か
第１章　スマート・リーンが拓く次世代成長
第２章　資産構造を組み替える
第３章　スマート・リーン経営のダイナミズム
第４章　成長を駆動する組織要件
第５章　組織のメビウス運動
第６章　組織の慣性を打破する
第７章　企業進化の実践
第８章　日本企業復活に向けて

2014/05/09

経営コンサルタントの著者による、リーン・スマート経営に関する書籍。余分なものを削ぎ落とすのがリーン、顧客体験価値を大きくする仕掛けがスマート、ということ。粘着度の高いマーケティングが必要だが、顧客視点での価値設計を従来よりも重視する、そのための社内体制を整備して、というあたりは理解しやすい。顧客視点でインサイトを得ること、それに技術をぶつけることということの全体設計が経営視点で必要である。
最後には、独立する著者によるこれまでのコンサルティング経験のまとめのような経営者へのアドバイスがあり、全体としていいまとまりだったと思う。

2012/07/14

改めて強い商品、競争力とは何かについて考えさせられる。２時間の移動の中で一気に読み上げることができた。自社にしかできない価値提案をし続けるために、そのような仕組みをまわすか（メビウスと表現）、を提言する。タイトルと内容のリンクは理解し切れていない。筆者の提唱するスパイラルアップの形ができていることを“学習”と表現しているのか？

2011/08/26

この夏の課題図書のひとつ。内容はものすごくストレート。キーワードの作り方がコンサルっぽい。すぐにでも企画書で使えそう、なんてことを考えるのは、一部の人間だけだけでしょーか。

2019/01/16

本業こそ次世代成長の宝庫!!
自社のDNAを覚醒させ、自社の強みをずらしていく。
読み直せば、都度発見があるようなシブい本。

2010/05/13

１．概略
　アップルに代表される高付加価値化（：本書では“スマート”と表現）に長けた
欧米企業と、コスト競争力に強みを持つ（：本書では“リーン”と表現）韓・中・
台企業に押され、劣勢に立たされる日本企業は、スマートorリーンの二者択一的
な問いから、コストと価値を両立させる（：スマート・リーン）にはどうすれば
よいかという本質的な問いかけへと発想を転換する必要がある。
　スマート・リーン実現を目指すには、本業を重視する日本企業ならではの戦略
があるはずだと筆者は説いており、それは“事業から学ぶ”仕組みを作ること、す
なわち「学習優位の経営」であると提起している。
スマート・リーンをいち早く実現し、確固たる地位を築いている日本企業とし
て、ユニクロ（ファーストリテイリング）や任天堂、セブンイレブン、リクルー
ト等を挙げており、こうしたプレイヤーは、闇雲に確度の低い「飛び地」の未開
領域で新たな事業チャンスを模索するのではなく、本業に軸足を置き、そこから
「拡業」をすることで、競争力を高め、他社を大きくリードすることに成功して
いると論述。
本書の独自性としては、筆者オリジナルのフレームワークである、「イノベー
ションの4 1ボックス（P.109）」を用いて、本業の中に隠れる４つの「見えざる
資産」を、「メビウス運動」 でつなぎ、継続的なサイクルとして回していく手
法や、それを可能とする組織論などを提唱している点がある。

２．所感
いわゆる経営戦略論には大きく２つのアプローチがあるとされています。１つ目
は、外部環境（市場、競合）の分析の上に立ち、自社をどこに位置づければ競争
優位に繋がるかを検討する「ポジショニングベースの戦略論」。２つ目は、まず
自社が内部に持つ固有の経営資源を基点とし、そこから戦略を構築する、「リ
ソースベースの戦略論」であり、本書の主張は、後者に分類されます。戦略論と
して、目から鱗が落ちるような新鮮なアプローチをしているわけではありません
が、「飛び地」の新規事業を夢見るのではなく、本業に軸足を置き、そこから
「進化（深化、新化、伸化）」させることで、「拡業」を目指す方が、地に足の
ついた、日本企業らしい成長戦略になり得るという主張は、皮膚感覚からも納得
感のあるものだという印象を受けました。
又、そのためには、自社の本質的なDNAを見極め、組織内で共有し、徹底的に磨
いていくことこそが出発点と説いていますが、翻って、「当社の本質的な DNAと
は何か？」と考えた時、果たしてコンセンサスとなる解が組織（経営層、経企
室、事本）内に醸成されているかという観点も、当社中期戦略検討の一助になる
と思料致します。　

2010/04/06

フレームがちょっと複雑で（私にとっては）
フレームをきちんと理解するのには、最後まで読みきる必要がありました。

「脱学習」というコンセプトには、大きな気づきがあり、
今後の仕事に活かしたいと。。。

再読したい本です。