中国市場で成功する人材マネジメント の商品レビュー

町田秀樹【著】

2016/09/21

中国人が求める企業たは、
1.個人としての能力を発揮できる機会がある
2.学習機会がある
3.キャリアアップができる
4.責任権限の明確化
5.評価と金銭的報酬
自分の信念を正しいと信じて、腹をくくって強引にやり抜くといった強い気迫と覚悟が必要
信頼関係が薄く、考え方がバラバラな中国社会だからこそ、何のために働いているのかといった企業の基本的な考え方や方向性を具体的に示していく

2011/04/24

その名の通り、本書では中国市場で成功するためには人材をどのようにマネジメントすべきか、ということについて書かれている。

まず今までの中国市場における日本企業の失敗例を示し、次にその改善策・指針を示し、最後に広汽ホンダ、カネボウの成功事例を挙げている。

フレームがしっかりしていて、かつ実例に基づいていて、人間味があり、泥臭く、読んでいて腑に落ちる。

端的にいえば今までの日本の企業は中国のマーケットをなめていた、きちんと分析していなかった。

彼らの価値観は個人主義、成長であり、また、彼らがおかれてきた環境は共産党独裁政権下であり、そしてそのような環境を有す中国のマーケットで成功するためにはそのような要因を念頭のおき、採用・評価システムを構築しなければならない。

「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」

人の和を重んじなければ中国市場はもちろんのこと、新興国での成功はあり得ない。

面白いなと思ったのは広汽ホンダの「ツーウェイコミュニケーション」。

「同社には、上司に、個人が「やりたいこと」をいう機会として「自己主張票」という仕組みがある。自分はどのような知識や経験、職務適正、能力適正、意欲・関心を持っているのかを上司に知ってもらうため、社員の側から自己主張させるのだ。それも日ごろから努力していることや、実績として認めてもらいたいことを「申告させる」のではなく「自己主張させる」のである。「能ある鷹は爪を出せ」と言っているのだ。こういった個の尊重を重視するホンダフィロソフィーが中国人の心をとらえている。」

なるほど。
評価する人の客観的な視点、評価される人の主観的な視点を人事評価にうまく結び付けているシステムだと思う。ただ、この問題点として人事の透明性、整合性をどう確保するのかがある。理想的ではあるけど、所詮理想なのかな。現場見てみないとわからない。

2011/02/09

◆概要
「戦いの土俵が変われば求められる人材も変わる」
・本来は中国市場に深く関わるほど
　顧客調査だけでなく専門家へのイ
　ンタビューなどが必要になる。マ
　ーケットの現場のことを聞きたい
　なら現地スタッフに聞くしかない。
・ホームゲームとの勘違い
・技術力のある製品を作ることが目的
　ではなく、中国人が求める製品を作
　ることが大切
・中国人に好かれる人材マネジメント
　システムを作ること
・個性を尊重する
・やってみせ中国の人からリスペクト
　される

◆人事における３つのＲ
・recruit
・retain
・release

◆中国人が求める企業
・個人としての能力を発揮する機会がある
・学習機会がある
・自分のキャリア開発ができる
・責任権限の明確化とそれに伴う評価
・実力が高まるのであればそこにいようと
　する。
・やってみせ、言って聞かせて、させてみ
　て、ほめてやらねば人は動かじ
・尊敬の念を持って中国人に接する
　欧米人に接するのと同じ

◆企業別に見る戦略の違い
欧米企業：スピーディに効率よく販売
　ネットワークを構築するためお金を
　出して力のある中国人人材を確保
韓国企業：マーケティング責任者の
　引き抜きに生き馬の目を抜くよう
　な動きを仕掛ける
日本企業
　ホンダ「４割任用」
　カネボウ「ミッション評価」

◆ＭＥＭＯ
・責任所在を明確にする、責任を与える
・やる気を引き出す⇒学習機会
・ほめる
・ロールモデルになり、自らが向上して
　いく姿を見せること。
・教えてほしい、教育してほしい
・中国の人を使って、組織で成果を上げ
　る
・普遍的な理念と現地での適合理念
・ありたい人材像を描く
・賃金体系の確認
・制度面とマネジメント面両方が充実し
　て初めて効果がでる。
・将来のキャリアパスを明確にする

⇒任務を与える、ほめる、尊重する

2010/05/02

■概要
日本企業が中国に進出する上での成功の要諦を、人材マネジメントの観点から説いた書籍。元ワトソンワイアットの人事コンサルタントであり、自身も人事制度コンサルティングで支援している生の事例（広汽ホンダ、カネボウ化粧品中国）や、うまくいかなかった日本企業の事例（携帯電話市場）を織り交ぜているため、中国企業における組織文化や人材の姿がありありと伝わってくる。

ちなみに成功のポイントは、3つのRと、それぞれに紐づく3つのCOとのこと。

１．リスペクト（従業員を尊重し、自らも尊敬される人たるべし）
・コミュニケーション
・コーチング
・コンフィデンス

２．リプレース（人材の流動化を前提とする、任用・権限委譲する）
・コントラクト
・コミット
・コラボレーション

３．リコグニション（個人の業績の良し悪しを正当に評価する、会社の認知度を高める）
・コミッション
・コントリビューション
・コンピテンシー

離職率が20%も30%もあると言われる中国企業。特に、日本企業の終身雇用に基づく評価基準や、駐在員中心のマネジメントでは、自己成長や面子を大事にする中国においては失敗することが多く、丁寧に育てた結果、それを踏み台に外資系企業に転職してしまうという。

いかに、その会社で働いていることを誇りに思えるか、個人の成長実感・成長予感を持たせられるか、成果に連動した評価・報酬を与えられるかが、ポイントなのだろう。

カネボウ化粧品中国の地区マネジャーが、TVのインタビューに出演して、「私は絶対にお金で他社に転職することはない。」と宣言したエピソードが、すべてを物語っている。

■仕事に活かせる点
・中国企業であっても、日本企業であっても、人材マネジメントの根源は同じ。むしろ、拠点であるからといって、すべてを日本側で管理しようという考えを見直す必要があるのだろう。
（千）