リーダーを育てる会社・つぶす会社 の商品レビュー

ラム・チャラン(著者),ステファンドロッター(著者),ジェームズノエル(著者),グロービスマネジメントインスティテュート(訳者)

2021/01/13

組織の中でのリーダーの育て方について論じたもの。考え方や概念ばかりではなく、かなり具体的な方法論や、実際のケースが例示的に示されており、イメージしやすい。
第一線のラインマネジャーからCEOまでの間に６つの階層があるとして、その階層・職位それぞれごとに、1)その職位に求められるスキル2)その職位にとって望ましい業務時間配分、すなわち、優先順位3)その職位のマネジャーが持つべき職務意識、を定め、それらを満たすように、コーチングやフィードバックなどを通じてリーダーシップを育むべき、というのが、少し無理矢理に要約した場合の本書のあらましである。
コロナにより、企業環境・競争環境が大きく変わりつつある。というか、変化が常態ということになりつつあるのではないか。そういった中、リーダーとそれを支えるラインマネジャーの役割は、ますます大きくなっていくと思う。原書の発行は2000年。20年以上前の本であるが、内容は全然古い感じを受けないし、何より、コロナによる環境変化の中でのリーダー・マネジャーの重要性を考えると、今、読むべき本だと思う。

2020/01/29

次の仕事に関係もするので、しっかり読んだ。今までよく考えずに、階層別という概念を使っていたが、改めてパイプラインという考え方に触れ、各階層の定義と、階層が変わるときの障害、それをどう支援するか、という問題を考えることができた。

2018/12/18

友人から貰い読み進めて、まさにいまのモヤモヤを晴らしてくれたので、新しく買って、この本をくれた友人に返しました。

かなり前の本ですが、全管理職、経営者が同じ理解のもと、経営、管理に当たりたいですね。

この本にすっかり毒されてるのですが、毒された方がいいと思う。

ポジションごとの役割の違いを理解させ、そのポジションに求められる役割の遂行について、スキル、職務意識、時間の使い方の観点から解説。

https://globis.jp/article/3782

2017/04/30

係長、課長、部長、役員、社長と役職が変るごとに、求められるリーダーシップは変る。それぞれにふさわしいリーダーシップを発揮するためには、それぞれのステップで新しいスキルを習得していかなければならない、と思う。しかし、現実には、職位が上になっても、前職のままの職務意識で働く人が多いのではないか、これをどうにかできないか、そんな問題意識をもって、読んでみた。

本の内容としては、まさに期待していたもの、というか期待以上のものだった。役職が変ることによる職務というのがいかに変るのか、それにふさわしい能力が何なのかを非常に具体的に整理している。（アメリカの事例なので少し当てはまらないとこともあるかもしれないが）そして、必要とされる職務は、ある意味、前職での成功経験とか、職務意識を捨てることによってしか、得られないものである、という指摘に、大きな発見があった。つまり、前職での成功体験が、下位の職位のものが、自らの職務を自発性をもって行うことを妨げているのだ。

こうした職位ごとの能力要件に断絶性があるのなら、その職位にふさわしい人間を外部から持ってくればよいのでは、という疑問が浮かぶ。しかし、この本の著者は、外部人材の登用は、リーダーをちゃんと育てる事ができない企業のすることであることを繰り返し強調する。

つまり、企業トップになるべき人材とは、自社のなかで、職位のステップを一つ一つあがってきて、それぞれの職務にふさわしい能力を、職位ごとの役割の断絶性を克服して、獲得してきた人間であるべきなのだ。そして、企業は、そうしたリーダーを途切れることなく、計画的に育成していく必要があるのだ。

というわけで、きわめて勉強になるとともに、自分の仕事の進め方について、反省した。

本の評価としては、前半部分は極めて面白いのだが、後半やや論旨の繰り返しが多いような気がして、星一つ下げた。

2013/11/08

企業における後継者育成に関する教科書的な書籍。
リーダー・シップ・パイプライン・モデルという考え方をサクセッションプラン策定および策定後のサポートに活用できるかどうか挑戦したい。

2019/02/19

日本語の巧拙がどうしても気になってしまうので、翻訳物は読んでて疲れる。
基本的には、大企業向けの指南書。多くの人材の中から適任者を育てる、もしくは選抜する方法。
ただし、中小企業でも幹部のキャリアパスを考えるには、パイプラインモデルは参考になる。

■パイプラインモデル
＝リーダーの育成・問題発見のためのフレームワーク
役職ごとに必要なリーダーシップを明記
１）スキル
２）業務時間配分
３）職務意識

１．係長←当社では課長・部長までこの項で対応できる
１）仕事の定義とアサインメント
２）部下に対するサポート
３）関係構築

2013/02/17

マネジメントキャリアパスは真っ直ぐに伸びているのではなくジグザグに折れ曲がっている。それぞれの曲がり角では新しい職務要件を習得し、それまでのやり方を捨てなければならない。転換点で必要となるスキル・職務時間配分・職務意識、および陥りやすい問題について具体的に説明している。
今の職位を振り返るきっかけになった。また、異なる職位の人の立場を理解するのにも役立ちそう。

2012/07/16

個人的にかなり響いた本。
この手の本が必要な人ってけっこう限られる気がするのだが、タイミングが合えばほぼヒットする内容ではなかろうか。

会社員が順調に出世したばあいに訪れる、考え方の転換期を解説してくれている。
課長になったとき、部長になったとき、事業部長になったとき…などなど、会社組織のステージにもよるけど、うまく悩み事のエッセンスを抽出して説明していると思った。

自分の仕事の規模や役割が変わったとき、何を見なければならないのか、何に責任が生まれるのか、逆になにをしちゃダメなのか。
部長になりたての時に読んだのだが、疑問視していたことや漠然としていたことにも触れていたので、安堵感が出たことを覚えている。
※全部正しいとは思わなかったが、体系化されている事象なのを知って、ある意味平易なステップアップに感じられた

世の中すべてのサラリーマンが管理職になれるわけじゃないが、ステップアップしたときにどうすべきか、または昇格した直後の迷いを整理する意味でも、一読して損はない本だと思う。

2012/02/23

一般社員→係長→課長→部長・・・とその職務毎に求められることが
何であるかが明確になる。

また、職務の転換期にどのようなことで
壁にぶつかるのか。どのように乗り越えるのか。
その事例が各職位ごとに載っており、

メンバーを係長に昇格させる際に
どのような準備が必要であるかを認識頂くのに
とても参考になる。

初めてリーダーに就くメンバーに読ませてあげたい一冊。
自身の職位が変化するときに読み直したい一冊。

【職位で変わる３つの要素】
　１：スキル
　２：業務時間配分
　３：職務意識

【一般社員→係長になったとき求められるもの】
　１：仕事の定義とアサインメント
　２：メンバーに対するサポート
　３：関係構築

～モニタリング～
・係長職位スキルの観察
・360度評価を活用したサンプリング
・課題抽出：3つのスキルに関しての課題

～一般社員行動を脱却するための介入～
・コーチングとフィードバック
・同僚から学ぶ。パートナーを組む
・会議、読書で刺激を与えることによる直接介入
・適任でない場合の職位の変更

【係長→課長になったときに求められるもの】
　１：係長の選抜とトレーニング
　２：係長の評価
　３：部門間での経営資源の配分
　４：境界線の管理

　～モニタリング～
　・生産性改善の程度
　・品質改善の度合
　・コーチング、セッションの頻度と効果
　・大きな仕事の担当に昇格した係長の数
　・新任係長の成功率
　・担当分野でのチームワーク
　・他分野とのチームワーク

2011/12/11

もうそれこそ何回も何回も読んでいる本です。
・人事制度作るときに、各ポジションの人にどうあるべきかを教える時
・自分がそのポジションになった時にどうあるべきかを確認する時
に大変役に立ちます。