ルネッサンス の商品レビュー

カルロス・ゴーン(著者),中川治子(訳者)

2012/08/14

日産のゴーンさんの自伝的一冊。フランス人記者が描いた「カルロス・ゴーン、経営を語る」と何かしらの関連性があるのかなと思ったけど、まったくつながりはなく、これはこれ、って感じで、結果的に知っている話ばっかりだったのは残念。前著も本人のコメントが大部分引用されていたし、その意味では前に読んだもののほうが読み応えもあって面白かったかも。次に欲しいのは彼の退任後、ですな。

2012/07/08

最近のヒット。

やはり常に緊張感を持って仕事をしないと、成長出来ないし、熱くなれないんだなと感じた。

自分のあるべき姿、会社のあるべき姿を具体的に考え、それを持って行動する！
まずは、自分自身どうなりたいのか、考える。

カルロスゴーン、貴方が日本の総理大臣になって、政治を動かしてほしい。

2013/12/29

カルロス・ゴーンのマネジメントの真髄。自伝。

・私はこの体験（生産現場のインストラクターが数学を教えてほしいと言ってきたこと）から、従業員たちが知識や教育を心から渇望していることに気付いた。上に立つ人々はその事実に気付いていなかったし、気付いていたとしても対応しようとしていなかった。私は生産現場の現実とマネジメント側の認識のギャップが、沈滞した労働環境を作り出していると感じた。スパーバイザーやマネジャーが従業員とともに現場を作っていかなければ、マネジメント側は会社で何が起こっているか分からなくなる。

・2001年7月一人のアメリカ人ライターが日産リバイバルプランに関するインタビューを申し込んできた。彼が周到な準備をして来たのは明らかだったので、私は逆に日産衰退の原因は何だと思うか、訊ねてみた。
「日産の衰退にはいくつか原因があります。第一の原因はバブル崩壊です。バブルが崩壊した時日産の経営陣は、80年代の海外進出で膨れ上がった債務で抜き差しならない状況に追い込まれている事に気付きました。日本では資産価値が急落し、不良債権に縛られた金融機関が倒産の危機に瀕していましたが、日産はそのただなかにありました。日産が頼みにする金融機関は、不良債権によって資金力を失っていました。日産の経営悪化に追い打ちをかけたのは、バブル後、日本の消費者が財布の紐を締め、消費行動にブレーキがかかった事です。車の購入台数も減り、売り上げの下降傾向は90年代末になっても続きました。」
見事に的外れな分析だった。同じ状況にあったトヨタとホンダは継続的な成長に成功しており、90年代にも実質的な利益を上げていたからだ。
日産は一般管理部門でかなりの経費削減を行っていた。なかでも、人事や通信などの分野では過度の削減を強いている印象を受けた。たとえば海外出張時にビジネスクラスを使うのをやめたりした。社内でも紙や事務用品の節約を呼びかけ、冷暖房も過度の使用を控え、夕方ある時刻以降休止する措置まで導入した。こうした措置は、実際には社員に罰を与えているだけで、本質的な問題解決に繋がるものではない。暖房の設定温度を一度下げるのは、コスト削減のための優先順位からの逃避である。どこに問題の核心があるか知るには、損益計算書を見なくてはならない。調達コストが総コストの60％を占めているなら、まずその分野を優先順位に従って、徹底的に分析しなくてはならない。
優先順位を正しく設定するためには、二つのステップが必要である。第一にプランニングを中央集権化する事。第二に、実施に際しての明確な責任系統の確立である。社員全員が一点のあいまいさもなく、誰が意思決定し、誰が実施責任を負うのかを分かっていなければならない。

・ゴム・プランテーションを経営しようと決めたら、もちろんまず土地を購入しなければならない。その後一年かけて土地を耕し、豊かな土壌を作り、翌年タネを蒔く。ヘベア（ゴムの樹液）を採取できるようになるまでは七年を要する。採取できるのは七年から先、二十五ないし二十六年目までである。この時期を過ぎると木を切り倒し、また種から栽培しなければならない。
ビジネスもプロセスを無視して何か一つのゴール、たとえばマーケットシェアの拡大だけをやみくもに目指せば良いという単純なものではない。日産に来た当初、日本で日産のシェアが伸び始めるのはいつごろかと聞かれることが多かったが、私に答えられるはずがなかった。まずはプロセスをきちんと踏まなければならなかったからだ。高コスト体質を改善し、債務を削減し、製品開発に投資し、ブランドを確立し、マーケティングや営業を整備し、流通網を活性化し、合理化する。優先順位に沿ってこうしたことに着手し、こうした段階を踏まずに、たとえば値引き販売や販売マージンの増額などでマーケットシェアの拡大だけに走っても何の意味もない。
スピードはビジネスの必須要素の最後に来る。このご時世にこんなことを口にするのは私が初めてかも知れないし、ハイパーインフレ下ではスピードが大切だと言ったことと一見矛盾するが、重要なのはスピードそのものではない。あわてず、忍耐強く、適切なタイミングでプロセスに必要な段階を全て踏むことが大切なのである。

2013/07/28

おススメされた本。

カルロス・ゴーン氏のことは知っていたけれど、業績はともかくとして考え方や性格などまったく知りませんでした。

本書は生い立ちから日産の社長に就任し、日産リバイバルプランを実行して三年目くらいまでの自叙伝。
簡潔で現実的な価値観や実行力、柔軟な思考力などとても好感を持ちました。
マネジメントの本としても参考になるのでしょうが、ゴーン氏の持つ広い視野や柔軟な姿勢そのものに影響を受けた気がします。

2011/12/14

コーティングの学習の中で、日産は社内でコーチングが盛んな企業であると聞き、本書を読みたいと思っていたのだが、１０年前の本だからなのか、書店では見つけられず、某古本屋で１０５円で見つけた時は嬉しかった。
実にシンプルな人だ。
分かりやすい道筋を考え
優先順位をつける事が基本のマネジメント。
風習とか前提に捕らわれることなく、正しいと思ったら迷わず進む。
人の器の大小は、殻を破る能力で決まるのではないかと考えさせられた。

2011/11/23

ゴーンがどういう思考プロセスで問題を解決していくかが分かる。ただ、問題解決するに当たっての決め手になるのは結局周りを巻き込む力を持った1人のカリスマであるのではないかと感じた。

2011/11/12

カルロス・ゴーンは言わずとしれた日産V字回復の立役者であり、コストカッターの異名を取るなど、厳格な姿勢が注目されることもあるが、その人間性は相手の視点に立ち、尊重する能力に優れる、人間味あふれるものであった。

工場や販売拠点といった末端の現場に自ら足を運び、会社のことを隈なく把握し、社員がモチベーションを高められるようガイドライン、優先順位は彼らが分かりやすいようオープンなものとする。

また、リストラなど社員に無理をしいる時にも、その施策の効果を明確に彼らに伝えることで理解を得る。

しかし、一方でリスクを取ることで社内に懐疑的な見方が漂ったとしても、自分の決断は正しいものだと確信を持つ、信念の強さも兼ね備える。

2011/10/28

カルロス・ゴーンは「日産を大きく変え、業績を良くした人」ぐらいの印象しかなかった。その手法に関しては一切の知識なし。そんな状態で読んだ本書からは彼の力強さをひしひしと感じた。「実行こそすべて」。彼のすごさはここである。簡単に聞こえるがそんなことはない。大きな組織で、しかもトップの立場でものごとを実行に移すのはとても難しい。包括的なものの見方、自分の一言で180度も結果が変わってくるというプレッシャー・責任、決断の即効性、さまざまな要素が複合的に重なりあって、その困難さを形造作っている。ゴーンはそれができるからこそ日産で改革を実行できたのだと思う。そしてその経営手法は徹底的な合理主義に基づいている。その合理的な手法は業績回復に効果があるのはわかるが、従業員にはどう受け止められているのかが気になるところではある。

2011/10/11

ゴーンさんの経歴がよくわかる一冊。リバイバルプランが成功する以前に書かれたものなので、次はリバイバルプランについてしょうさいに書かれた書籍を読んでみたい

2011/07/04

著者がどういう経緯で日産の社長になったのか、どうやって日産を立て直していったのかについて書いた本。
当時、まだ小学生とかで、なんで突然彼が？って思っていたけど、今更納得。笑

すでにそういう経緯とか詳しい人にはちょっと物足りないかも。