現場力を鍛える の商品レビュー

遠藤功(著者)

2010/06/20

会社の資料として読んだ。最高ランク。現場の実態に即した内容ですべての内容に感銘をうけた。取り上げられた例も実際にありうる内容で、
身近に感じた。
この本の内容をライフワークと座右の銘にしたい。

2010/02/14

　現場の目線にたつことで経営改革はなし得る。ただし指摘している内容は単なる現場礼賛、ボトムアップ奨励ではないと思う。現場まかせではうまくいかないからこそ、経営の感覚で発想した仕掛けが必要になるのだろう。経営の視点を有したものがあえて現場の見方をするという形での「現場発」を目指すべきという考え方。まさに今自分が目指す方向性と合致する。
▼参考になった戦略
・小さなチームに責任と自由度を与え、現場の自律神経をよみがえらせ、主体性と責任感をもったリーダを育成する
・５％の核人材を作ったら、２０％の分身を作る。それで初めて現場力という組織能力が産まれる。

2010/01/10

「強い企業」は「強い現場」を 持っていることをいくつもの事例を示しながら説明されており、現場の重要さを感じる。

2009/10/27

脱・事なかれ主義
見える化・言える化・直せる化
オルガナイズスモール（５－２０－１００）

会社だろうが芝居だろうが組織作りには重要なことばかり

2009/10/04

「強い現場」とは、「自ら問題を発見し、解決する」自律した現場のこと。
もちろん社員一人ひとりの「行動」が起点となるため、
そのために会社として、「企業哲学（ウェイ）」「ワークアウト」「見える化」「PDCAA」等の
強い現場をつくるための手法が紹介されています。

読んでみて、あたりまえのことが多いのですが、
自社を見てもあたりまえのことができていない会社は多いと思います。

2009/10/04

強い現場の方程式
?企業哲学としての現場力
現場こそが企業経営を支える屋台骨であり、競争力を大きく左右する。現場こそが価値を生み出すエンジン。会社を発展、成長させるのは現場の社員一人ひとりであることを再認識する。自社独自の価値観や行動規範、仕事のやり方を「ウェイ」として明文化し、伝承、発展させる企業努力が不可欠。
?脱・事なかれ主義
組織が成長し、縦割りが進むと見えない壁が作られ、タコツボ化がおきてしまう。意識的にツボをわる努力をしなければ現場力は発揮できない。異質のぶつかり合い、健全な対立こそが現場力を高める起爆剤。意見の衝突やギクシャクすることをさけてはいけない。戦略や組織は会社のハードウェアにすぎない。価値観、行動様式というソフトウェアを変えよう。一人ひとりの行動がその起点である。
?主権在現
現場の意志、責任感こそが現場力の推進力。そのために必要な権限は現場に与えなければならない。下意上達で、現場に眠っているマグマを呼び起こせ。失敗する権利こそが最大の権限である。
?自律的サイクルを埋め込む
問題の源流までさかのぼって真因を特定する。そのためには、五回のなぜ、が極めて有効。発見した問題を共有し、解決策を討議する場を様々なレベルでつくり、やり続ける。その結果、粘り強い企業体質が生まれてくる。
?見える仕組み
「プロセス」「問題点」「結果」「知恵」の四つが見えることによって、現場の進化が生まれてくる
「KPI」を成就図に活用して、現場の品質をタイムリーにモニタリングすることが重要。KPIコックピット。
?オルガナイズスモール
ぶら下がる人間をなくし、主体性を持たせるには、小さなチームを数多くつくって、たくさんのみこしを担がせるのがもっとも有効。小さなチームに責任と自由度を与える。それが現場の自律神経を蘇らせ、主体性と責任感をもったリーダーを育成する。
?継続する力
現場力の強化は、景気の波や、会社の業績とは切り離して考えるべき、恒常的な企業努力である。個の情熱と組織の執念が結びついて、現場力のDNAは宿る。継続は力なり。そして、継続は経営の意志のみから生まれる。

現状を否定する思考、習慣を現場に根付かせることが現場の進化を促す。そのために、未来に照準を合わせる。現状を前向きに否定できる。
夢の共有が、組織の壁を破壊する。ｵﾌｨｽの壁も取っ払う。
インフォーマルなコミュニケーションを重視する。組織の枠を超えた交流によって、業務連鎖に血が通う。
改革とは、５〜１０年ごとに行うべきビジネスの仕組みの構造的変革。
改善とは、自主的に業務のあり方を考え、課題を発見し、解決を導き出す活動。
５−２０−１００の理論。現場が主体性を取り戻すトリガーとなるのは、５％のの核人材。愚直さ、粘り強さを重視して、登用、育成せよ。２０％の人間に改善魂を植え付ける。それによって、現場力という組織能力が生まれる。心を鍛錬する教育プログラムが人づくりを加速させる。
強い現場＝業務連鎖×人×場×組織×業績評価×IT×基本哲学
経営者がやるべきこと?信頼する、任せる?監督する、鍛える?手本を見せる

2009/10/04

問われてみれば当たり前のことができる組織とできない組織の差が確かにあります。強い組織を支える現場力、読み進むと納得することしきりですが、なぜか現実の組織ではできていないのです。遠藤氏の研究室のHPをたどると、様々なケーススタディーも公開されています。

2009/10/04

「はじめに」にある次の２点
　・当たり前のことがなぜできないのか。
　・現場の思考が停止している。
が目に入ったので、つい買ってしまった。

『重要なのは、今日に照準を合わせるのではなく、明日に
　照準をあわせ、今日を制御することである。過去が現在を
　支配するのではなく、未来が現在を支配しなければならない。
　現場の一人ひとりが未来志向の否定を身につけることが
　現場力を高めることにつながるのである。』

そうですね。今あるマニュアルは、過去の状況に基づいて作られた
もの。それに縛られることのなんと多いことか。

【未来志向の否定】

いい言葉です。

この言葉に★★★★