ビジョナリーカンパニー の商品レビュー

ジム・コリンズ(著者),ジェリー・I.ポラス(著者),山岡洋一(訳者)

2021/02/14

テーマは150年以上続いている企業だが、主語を自分に変えて読むと新しい考え方が見つかった！！

1.偉大な企業は偉大なアイデアから生まれるのではなく、心の底からの基本理念から生まれる
（創業当時、事業が決まっていない企業が沢山あった）
→心の底からやりたい事を続けていれば、いずれは大成するはず！！！

2.基本理念＝基本的価値観+目的
これは理論や外部環境・顧客の要求によって、変えるものではない
（時には利益よりも優先させる）

3.基本理念を維持しつつ、どこまでも進歩を促す
そのために大胆な目標を掲げる

4.基本理念から生まれるアイデアを大量に試し、剪定していく

5.基本理念を達成するための組織・仕組みを作れば、自分の死後何世代も残していくことができる

6.ビジョナリーカンパニーは成功まで20年かかるケースもある

7.同世代の人たちではなく、自分自身に勝つ

8.ビジョナリーカンパニーは芸術の傑作に似ている
（自分自身の身体・思考を尊ぶ）

2021/01/20

経営者と会話するにあたり、経営視点を持つきっかけの一つとして読みました。

■概要
社長の世代が交代しても、圧倒的な業績を残し続けている
ビジョナリーカンパニーを類似業種企業と比較し、
ビジョナリーカンパニーに共通する特徴についてまとめられている。

【共通する特徴】
1. ビジョンの共有
　時を告げるより、時計を作るという言葉が本書内にあるが、
　時を告げられる天才社長に依存しては、一代でしか発展できない。
　時計を作る（天才がいなくとも、判断基準を全社員がわかる仕組み）こと

2. 基本信念の浸透
　明文化された基本信念が、ビジョナリーカンパニーにはある
　それが、社員を奮い立たせ、ワクワクするものである。
　企業の存在意義と言える。
　社員はカルト的にそれを盲信するため、そうなれない人には働きにくい
　会社である。

3. 大胆な目標設定
　従来通りの延長線上ではなく、全く新しい価値観や
　通常では考えられないほどに高い目標を掲げる。
　明確な達成基準があることは、社員のモチベーションの向上につながる。

4. 試行錯誤
　ビジョナリーカンパニーも全ての挑戦がヒットしたわけではない。
　100の挑戦をし、1がヒットするように挑戦を推奨する文化がある。
　3Mでは、社員の15%の就業時間を自主開発に当てることを許可しており、
　そこから新たなヒット商品が次々と生まれている。

5. 常に成長を目指す。
　ビジョナリーカンパニーの目指す目標は地平線のように広がっており、
　決して満足することはない。
　自己成長し、日々新たな挑戦をしていく。

2020/12/21

永続的な企業の特徴を、分析結果から考察した経営書。執筆当時から現在に至るまで継続して繁栄している優良企業はもちろん、現在圧倒的な存在感を誇る企業においても、本著で述べている原則・概念は当てはまっている印象を受けた。ゴーイングコンサーン、未来志向、ビジョンについて考える際に参考となる一冊。

2020/11/23

ビジョナリーカンパニー (卓越した企業) の共通項を実例をもとに論じた本。「基本理念を作る」「大胆な目標」「カルトのような文化」「大量のものを試す」など，パッと見は当たり前だし，一見ドライな感じの米国企業の印象とは異なる気もするけど，普遍的なことは当たり前の中にあるのかもしれない。
日本企業は，多少ひいき目かもしれないが，高度経済成長期は上記のような感じだったのではないか? 一方，最近になって事業を絞り込んだり，企業理念みたいなものが希薄化していて，本書の指摘から遠ざかって行っているような気がしてならない。

2020/09/06

[ビジョナリー・カンパニーを作るための必須条件]
1,自分なき後も組織が繁栄する仕組みを作る
2,利益を超えた目的を見つける
3,基本理念を見つけ、組織全体に浸透させる
4,社運をかけた大胆な目標を設定する
5,カルト的とも呼べる文化を作る
6,多くのものを試し成功したものを残す
7,生え抜きの経営陣で運営
8,決して満足しないよう、不安を明文化する仕組みを作る

[企業・個人にとって重要な一貫性を保つ為の指針]
①戦略・理念・具体的な行動の全体像を描く
②日々の小さなことにこだわる
③一つ一つのアクションの相乗効果を考える
④流行ではなく自分の基本理念に従う
⑤組織内・一つ一つの行動の矛盾をなくす
⑥基本理念は守りつつ、新しい方法をどんどん試す

2020/08/04

p.14 競争に勝つことよりも、自らに勝つことを優先する。明日にはどうすれば今日よりも上手くやれるか。

p.37 時を告げるのではなく、時計を作る。
自分のスキルを自分だけのものとせずに、後世の者が使えるようにすることの方が価値がある。

p.55 経営者がカリスマである必要はない。3M、ソニー、ボーイング、HP、メルクのような企業を築いた者たちもみな温和で目立つような立場ではなかったから。

p.72 ORの抑圧をはねのけ、ANDの才能を活かす
▶︎どっちかしかできないじゃなくて、両立させる方法を考える。

p.116 何を理念にするかじゃなくて、実際に大切にしているものはなにか?それはなんでもいいからそれを貫き通すことが大切

p.138 今がどんなに順調であっても、決して満足しない限り常に進歩し続け、変化し続ける。

p.156 目標は明確で説得力があるほうがいい。
良い例(GE ):参入したすべての市場で1番か2番になる
悪い例(ウェスチングハウス)：トータルクオリティ、市場のリーダー、グローバル
GEの方が、説得力があり進歩を促す。、

p168まで読了

2020/06/16

経営者が本来読むような本なのだけど、そんなことは関係なくビジネスマンなら読んだほうがいいかもしれない。別に会社のトップがこの本に書かれていることを意識しているかはわからないけど、もし自分で会社を作ったり、なにかを始めるならこの本の考え方は必要になってくると思った。

以下、印象的なシーン
1. 長く続く組織を作り出すことに注力する。時を告げるのではなく、時計をつくる
→qpmiサイクルの本にも書いてたなぁ。時を刻むことは人の心にも刻まれることかも
2.明日にはどうすれば今日よりうまくやれるか
→これはどんな人でも実践できるのでは。限られた時間の中で沢山の試行を回したい。もちろんちゃんとやったことは記録しないといけないけど。
3.企業として早い時期に成功することと、ビジョナリーカンパニーとして成功することとは、逆相関している
→すぐできたものほどすぐ役に立たなくなるに通じるものがあるなぁ
4.理念をしっかりさせ、カルトのような同質性を求めることにより、企業は従業員に実験、変化、適応を促し、行動を促すことができる。
→根幹は持たせつつもある程度は自由にやらせること。会社として芯は示してあげる必要があるのだろう。
5.試してみよう。なるべく早く。じっとしていてはだめ
→まずはなんかやれ的なことだけどコレが案外難しい。闇雲にやればいいってもんでもないし時間は有限だし。でもこの姿勢は大事だと思う。
6.HPが何をやっているかと同じくらい重要な点は、何をやっていないか。
→5と矛盾するような考え方だけど、おそらく大事なポイントは芯(目的、一貫性)があるかないかではないだろうか。それが芯を捉えたことであればたくさん試行すべきだと思う。
7.オズの魔法使いの魔法使いは本当は魔法使いではなくただの手品師だった。ビジョナリーカンパニーを作り上げた人たちも必ずしも偉大な人だったわけではなく、ごく普通の人だった。単純さは安易さを意味するわけではない。
→どんなときでも、どんなことでも自分を芯を大事にして進めってことなのかな。誰だって何かしら苦労したり嫌なことがあるから一喜一憂せずに現実と向き合っていこう、、、

2020/05/27

ビジョナリーカンパニーとは、オリンピックで言えば金メダル級の企業のこと。多くの人から尊敬を集め、２位（銀メダル）とはダントツの差をつけている企業のこと。

そうした企業は最初からそんな企業ではなかったことに驚きを禁じ得ない。

基本理念を維持し
大胆な目標（BHAG)
カルトなような文化
とにかく大量にチャレンジ
生え抜きの経営陣
決して満足しない
始まりの終わり

そういうことか！

2020/05/13

ビジョナリーな(未来のある)企業はどういうものかを実際に業態の似た会社を比較し、ビジョナリーな会社とそうじゃない会社を歴史を追ってわかりやすく説明している。一例を挙げると3Mとノートン、アメリカンエクスプレスとウェルズファーゴ、ボーイングとダグラス、フォードとGM、GEとウエスチングハウス他。組織の上に立つことを目指す方、ビジネスマンマンに限らず非営利組織にお勤めの方も一度は目を通しておきたいビジネス書。ビジョナリーカンパニーに優秀な独裁的経営者は不要であり、基本的理念と組織づくりが最も重要と実感した。

2020/05/11

具体例が多くボリュームのある本だったが、読んで良かったと思える本だった。
「すばらしい会社＝最初からすばらしいアイデアをもっている」という印象があったが、この本を読んで必ずしもそうである必要はないんだなと思った。
細かい計画ではなく、大量のものをまずは試して、上手くいったら残すという姿勢を心がけていきたい。

■メモ
・時を告げる預言者ではなく、時計を作る設計者になる
→カリスマ性や優れたアイデアではなく、組織づくり（仕組み化）の方が大切
・理念に不可欠な要素はない
→お客様や従業員を柱にするなど企業によって異なり、大事なのは「理念の内容＜理念を突き通しているか」
・基本理念は変わらず、文化・戦略・計画・方針は変わる（混同しない）
→時間の経過とともに戦略は変えていくが理念だけは変えてはいけない